Франшиза не отменяет собственных правил игры.
Антон из тех, кто, если делает, то делает на все 100: 45 продавцов за три месяца ради хорошей команды, настоящий мотоцикл «Урал» с желтыми бочонками у входа вместо наружной рекламы, а еще — зажигательный фирменный танец для каждого, кто оставит в его магазины больше трех тысяч за раз.
У меня никогда не было проблем с амбициями и оценкой собственных возможностей. Нескромно? Возможно. С другой стороны, если ты сам не веришь в свои силы, то ничего не получится, и собственный бизнес — точно не твой путь. Семь лет назад, сразу после окончания института, я искал источник дохода. Узнал о магазинах «Пив&Ко» и решил— а почему бы не открыть такой магазин в моем родном Ирбите. Набрался смелости и позвонил в компанию «Пивзавоз», причем не кому-нибудь, а самому Кузьминскому Кириллу Алексеевичу, одному из основателей компании. Позвонил и сказал: «Слушайте, а давайте откроем магазин в Ирбите. Здесь пиво — нужная тема. Я тут вырос, я знаю». Кирилл Алексеевич напрямую спросил: «А в чем ваш интерес?» — «Буду там управляющим». Тогда открывать магазин в Ирбите никто не стал, но зато меня пригласили работать в отдел опта компании «Пивзавоз».
Через 3,5 года я решил уйти из компании. Причин было несколько. Во-первых, за это время я вырос из торгового представителя до директора по продажам оптового отдела и появилась потребность — начать строить что-то свое, начать играть по своим правилам. Во-вторых, поднакопилась моральная усталость. Как раз в этот момент директора компании вспомнили, что я когда-то хотел открыть магазин «Пив&Ко» в Ирбите, и предложили мне купить франшизу. Это был 2012 год. Франшизного направления в компании еще не было, то есть я стал одним из первых франчайзи. Мне предложили очень выгодные условия, поэтому, взвесив все за и против, решил — пока что-то свое не придумал, займусь этим магазином на малой родине.
В опте у меня был действительно большой опыт, а вот в рознице — нулевой. Несколько недель я хвостом ходил за директорами магазинов «Пив&Ко», постоянно общался с продавцами, участвовал в еженедельных собраниях розничной сети — все для того, чтобы понимать нюансы работы розницы. Открывая магазин в Ирбите, я, по сути, жил на два города. Ездил туда-сюда, туда-сюда, благо недалеко — 200 километров всего.
За первые три месяца работы магазина я сменил 45 продавцов. Половина из них — не подошла мне, вторую половину не устроили мы. Основная причина ухода — не выдерживали нагрузки. У нас сразу был ажиотаж. Во-первых, до «Пив&Ко» в городе не было магазина по продаже живого пива. Во-вторых, формат для Ирбита не привычный — яркий и современный магазин, с хорошим оборудованием для розлива пива. Плюс мы на старте сделали акцию: у входа в магазин раздавали флаеры — «Литр в подарок». Мы раздали 500 литров за два дня, благодаря чему сарафанное радио облетело за двое суток весь город. У нас стояли две очереди: одна за подарочным пивом, а вторая — за платным. Мы даже сфотографировали своего первого покупателя, который к нам в первые сутки заходил раз пять. Было тяжело, но весело. Мы с ребятами-продавцами и фирменный танец придумали, который танцевали всякий раз, когда сумма чека превышала 3 тысячи рублей. Надо понимать, что покупатель к нам приходит не только за пивом, он приходит и за настроением. Покупка пива — это или встреча с друзьями, или футбольный матч, или годовщина выпускного. Мы должны создавать атмосферу, чтобы у человека уже в магазине начинался праздник.
Франшиза «Пив&Ко» — хорошая штука, но, чтобы получать нормальную прибыль, свои руки, ноги и голову тоже нужно подключать. Да, ребята из отдела франшизы компании «Пивзавоз» очень поддерживают. У них разработано куча реперных точек, по которым они помогают франчайзи отслеживать прибыльность бизнеса и быстро улавливать недочеты. Например, в моем магазине есть видеонаблюдение, которое просматриваю не только я, но и сотрудники «Пивзавоза». Если они видят и слышат, что мои продавцы не проговаривают стандартные диалоги с покупателями, то тут же звонят им: «Ребята, вы сейчас не проговорили акцию. Вы знаете, что вам за это баллы снизят?» После этого продавцы работают усерднее. Очень грамотно автоматизирована и финансовая отчетность: ежедневно мне на почту приходят отчеты, за счет которых я и отдел франшизы контролируем выручку, выполнение планов, ревизии. Но это в любом случае мой бизнес, поэтому и ответственность за него на мне. Я сам набирал команду, сам организовывал маркетинг, сам разрабатывал рекламные акции, сам изучал своего покупателя.
Я три месяца жил в Ирбите, прежде чем делегировать управление магазином наемному сотруднику. Сегодня этому бизнесу я уделяю в день по часу, а в Ирбит приезжаю раз в месяц, чтобы пообщаться по душам с персоналом. Вот недавно приезжал на 8 Марта: всех девочек одарил, а мальчиков поругал, чтобы не расслаблялись. Мой дух в магазине осязаем. Я знаю всех своих сотрудников. У меня восемь продавцов (для небольшого магазина этого достаточно). Совсем несложно запомнить не только элементарные вещи — как их зовут, но и имена их жен, детей, когда у всех них дни рождения. Это позволяет удерживать доверительный контакт. Ну а в случае ЧП все ребята знают, что я прилечу за несколько часов.
Мне, наверное, проще доверять «Пивзавозу», потому что я работал внутри этой компании. Я лично знаю собственников бизнеса, знаю, как они выстраивают политику компании в целом и франшизного направления в частности. Общаясь с другими франчайзи, знаю, что некоторые из нихдаже не дают доступа к видеонаблюдению, как это сделал я. Могу сказать — напрасно, это реальная помощь, от этого много плюсов. Есть два вида франшизы: первая — купил и самостоятельно пытаешься выплыть, второй — помощь со всех сторон. Я недавно купил еще одну франшизу (связана с логистикой), и она оказалась из разряда первого варианта, тогда как «Пив&Ко» — точно второй. Может быть, набивать шишки — это неплохо для предпринимателя, и это точно опыт, но с другой стороны — сильно растягивается срок достижения тех финансовых целей, которые я ставил, покупая франшизу, а это, безусловно, плохо.
