Не надо жадничать, чтоб заработать
Игорь: В начале этого года я сильно заболел. Лежа на больничной койке, впервые всерьез задумался о том, что мой IT-бизнес, который я строил много лет, невозможно передать семье. Он специфичен, им может заниматься только тот, кто глубоко погружен в информационные технологии. Жена — далека от этой темы, дети — пока маленькие. Если со мной что-то случится, то от компании ничего не останется. Кто и что будет кормить семью? Вот тогда я решил — нужно иметь запасной аэродром, причем бизнес должен быть максимально прост в управлении, чтобы могла управлять жена.
Хотелось найти адекватную франшизу. Набивать шишки в абсолютно новой сфере — смысла не видел. Я это не один раз в своем бизнесе пережил и понимаю, что такое становление работы с нуля, поэтому хотелось войти в направление, которое сразу начнет работать с минимальными рисками. Честно скажу, нам не важна была его направленность, поэтому выбирали франшизу из абсолютно разных областей. Сначала смотрели сеть зоомаркетов «Ле'Муррр» — сказалось присутствие крупного регионального игрока с ценовой политикой ниже, чем нам предлагали закупать оптом. Затем рассматривал франшизу «Не Яблоко», пришел к заключению договора — тогда казалось это схожее направление и мне будет проще понять специфику, но предложение перевести сумму с шестью нолями на личную банковскую карту сработало своеобразным тормозом. Крайним серьезным заходом была франшиза «Пив&Ко».
Елена: Новороссийск — портовый город. Население примерно 350 тыс. человек, но люди зарабатывают неплохие деньги. Когда искали франшизу, мы смотрели на те отрасли, которые у нас плохо развиты. Конечно, в городе много алкомаркетов и пивных магазинов, причем рассчитанных на самого разного покупателя. Есть откровенные пивнушки с низким чеком и ужасным интерьером внутри, а есть и магазины, в которых литр самого дешевого пива стоит от 300 рублей. Но вот такого формата, как у «Пив&Ко», не было. Магазин с отличным интерьером и экстерьером, продуманным маркетингом и бонусной системой, но самое главное — ассортиментом. В одном месте покупатель получает максимум. Это нас и подкупило.
Еще важный момент, который сработал якорем в принятии решения, — в «Пивзавоз Group» готовы слушать и слышать. Был пример с поиском помещения. Мы его искали несколько месяцев — ничего не подходило. Помимо требований, которые выдвигает «Пивзавоз», у нас в крае существует дополнительное местное законодательство: например, нельзя открывать точки по продаже разливных спиртных напитков в жилых домах. Это должно быть отдельно стоящее или нежилое помещение, плюс требования — высокая проходимость, наличие парковки, вдали от детских садов, школ, госучреждений. Много всего. В конце апреля (франшизу купили в феврале) мы нашли хорошее помещение — на наш взгляд, но «Пивзавоз» сначала не согласовал: якобы низкая проходная способность. Но мы были уверены, что это для нашего города — идеальное место под магазин, поэтому муж настоял, нам поверили — согласовали. Мы запустились 1 июня и, как показала практика, оказались правы. С первого месяца сразу же вышли на самоокупаемость. Мы вложились только в покупку франшизы, ремонт и первую закупку товара — это все. Дальше вся работа — за счет выручки.
Игорь: Вложились «только» — не совсем верно. Мы хотели сделать магазин эталонным по требованиям «Пив&Ко» — нам было необходимо показать высокую точку входа, так как планы на Новороссийск в совместном бизнесе у нас довольно большие. У нас соблюдены все нормы — правильная подсветка, холодильная камера (с дополнительным складом сверху), сертифицированная пожарная сигнализация, система охраны с тревожными кнопками у каждого продавца, видеонаблюдение с архивом на месяц и с возможностью детализировать многие спорные моменты, огромная вывеска, подсветка фасада в соответствии с корпоративными нормами оформления, рекомендуемое оборудование, да и много всего — можно как в музей водить. Мы изначально полностью доверяли спецам. Нас вели от выбора места до проекта магазина и его реализации, заполнения товаром, правильной ценовой политики и так далее. Мы чувствуем сильный тыл позади нас. Все это, конечно, стоило денег, но зато и отдача пошла сразу.
Единственное, на что я не рассчитывал, что магазином придется заниматься каждый день. Думал, что, купив франшизу, отдам под управление жены, и все будет отлично. Не тут-то было: мы с ней оба в магазине ежедневно. У нас даже есть свои персональные майки продавцов, чтобы за прилавком не выделяться. Некоторые клиенты нас узнают и шутят: «О, у нас сегодня мегапиво, хозяева разливают». Пиво наливаем, кеги таскаем, полы моем, гренки жарим — для нас нет зазорной работы в магазине. Зачем мне это нужно? Точно не для того, чтобы сотрудникам что-то доказать. Бывают клиенты из основной работы (они знают о моем непрофильном направлении, удивляются, но принимают нормально). Истинная причина погружения — хочу понять, чем живет магазин. Это для меня абсолютно новый бизнес, который в перспективе хочу переложить сначала на плечи жены, а потом вообще на управляющего. Я должен понимать каждый нюанс, чтобы для начала отстроить все бизнес-процессы, а потом знать, что я могу спросить с подчиненных. Но такой напряг — временно, у меня грамотная команда, есть перспективный старший продавец, которому можно доверить многие процессы. Вот сейчас отстрою все рабочие моменты и отойду от оперативного управления. Тем более что жена увольняется с основной работы — магазин будет ее основным местом работы, соответственно она начнет работать плотно согласно моей стратегии.
Елена: Нюансов в продажах много. Чтобы наладить работу, обязательно нужно выявить системные ошибки и их исправить, а это как раз и можно сделать, только находясь самому за прилавком — подмечая все детали. Например, была проблема с очередями. Я быстро увидела одну из причин: на кассе формируют заказ, в это время наливают пиво, пакуют снеки или взвешивают рыбу, повар готовит гренки. Это быстро, но несколько минут занимает. Покупатель же, назвав все позиции, которые ему нужны, отправляется на кассу, и вот здесь как раз вылезала проблема — кассир сразу начинал забивать товар в кассу. Но! Клиент может передумать, пожелать еще что-то. В итоге касса простаивала все то время, которое доготавливался заказ. Особенно такие простои дорого обходились в час пик, ведь не все заходят за пивом, кому-то просто нужно купить сигареты, а они вынуждены в очереди стоять. Теперь у нас введено правило: заказ не начинаем оформлять, пока он полностью не лежит на прилавке у кассы. Или как решали очереди на гренки. Мы вычислили пиковые часы по разным дням недели и стали выводить повара заранее, чтобы он наготавливал запас.
Игорь: Вопрос с персоналом и управлением кадрами — отдельная непростая тема. Утверждаю: после расположения магазина второе — это люди и их мотивация. А уже потом — лояльность к клиенту и т.д. Без первых двух пунктов остальных не будет, как ни старайся. Это мое личное мнение. Когда начали набирать продавцов, то критерии выдвигали следующие: у девушек — опыт работы на кассе, общительность и приветливость, у парней — выносливость (им все-таки кеги поднимать), оборудование для розлива пива не должно вводить их в ступор и та же общительность. А вот что касается технологий продаж, то был уверен — этому сам научу. В свое время я продавал компьютеры, был франчайзи 1С, поэтому понимаю, как должны строиться продажи, как надо разговаривать с клиентом, чтобы он покупал всегда больше, чем изначально хотел. Если ты человека не разговоришь, не подстроишься под его манеру общения, не дернешь за нужные ниточки, то он купит мало. Кого из продавцов обучить удалось — те отлично сейчас работают. Как учил? Своим примером и разбором их ошибок в диалогах. Я сам очень много общаюсь с покупателями, ребята смотрят и учатся.
Ничто так хорошо не действует на персонал, как понятная материальная мотивация. У нас все просто: выполнили дневной план — плюс 500 рублей за смену, поставили рекорд — плюс 1000. И это распространяется на каждого сотрудника, который был на смене. Естественно, все у нас официально. Табели с наработками бухгалтерия рассчитывает исходя из законодательства. У ребят есть стимул, ведь потенциально сотрудники могут заработать хороший плюс к окладу, если приложат усилия в продажах. В итоге они зарабатывают — и мы зарабатываем.
Елена: Не надо жадничать, люди не должны чувствовать, что на них экономят, — это правило должно работать как по отношению к сотрудникам, так и в отношении покупателей. Мы все люди, и не важно, по какую сторону прилавка находимся. На наших сотрудниках мы точно не экономим — уже объяснили. Что касается покупателей — то же самое. Недавно разговаривали с другим партнером «Пив&Ко», и он сильно удивился, когда мы рассказали, что у нас в магазине любой товар клиент может продегустировать. Для него дикость, что мы наливаем пиво на пробу или даем попробовать снеки и гренки. Мы считаем, что от нас не убудет, если нальем новому клиенту несколько сортов пива по 30 мг. После этого он абсолютно точно совершит покупку, потому что, во-первых, мы показали лояльность и это сильно подкупает, а во-вторых, не продали кота в мешке — он купил то пиво, которое ему понравилось на дегустации, а значит, вернется снова. Плюс наши сотрудники работают так, что к пиву всегда предлагают снеки или рыбу. Так что мы однозначно не проигрываем, а только выигрываем. Это не расходы, а путь к высоким доходам.
Игорь: Кто-то из других франчайзи предположил, что в нашей тактике есть риски — персонал начнет воровать (сливать себе пиво, например). Во-первых, у нас нет четко сформированных смен (смены работают лесенкой, постоянно перемешиваясь). Им очень сложно договориться, поэтому если начнут воровать — то всей командой, а такие масштабы мы точно сразу заметим. Как я ощущаю себя спустя три месяца работы? Грандиозная усталость. Но я нисколько не жалею, что занялся этим бизнесом. Во-первых, меня устраивают доходы, а во-вторых, смена деятельности освежает голову, даже дает толчок для давно работающей компании.
