Головой в бизнесе – 24/7
Я очень люблю сноуборд, катаюсь давно и довольно неплохо. Но! Заметил такую штуку: стоит только подумать, что профи, и расслабиться, как практически в это же мгновение падаешь. В бизнесе, да и в жизни в целом, то же самое: только подумаешь, что дела идут отлично, и ослабляешь контроль, как сразу получаешь по голове. И если на склоне я один, то в бизнесе мне повезло больше — здесь меня постоянно страхует супруга, которая берет на себя львиную долю управления магазином.
Наш бизнес — на расстоянии. Мы живем в Екатеринбурге, а магазин находится в Каменске-Уральском. Но могу сказать, что удаленка — это только физическое состояние, головой мы в бизнесе 24 часа в сутки. Все то, что другие франчайзи делают на месте, мы делаем через WhatsApp. У нас ежедневное открытие магазина состоит из 30 пунктов, которые сотрудники скидывают на контроль в мессенджер — от униформы до выкладки всех товарных позиций и подписания кег. Смонтированы камеры с высоким разрешением по всему магазину, мы круглосуточно можем наблюдать за тем, что происходит там. В разное время обдумывали вариант нанять на месте управляющего, но всегда отказывались от него. Достойный управляющий должен достойно зарабатывать, но нанимать такого спеца на один магазин — неликвидно и сложно, поэтому все управление магазином — только на нас. Отмечу, что есть один несомненный плюс в удаленном управлении: такая модель ведения бизнеса позволяет оставаться мобильным. Мы можем уехать на месяц из страны, и ничего принципиально не изменится, ведь Интернет и телефон есть везде.
Знаю, что многие партнеры хотя бы на первое время переезжают туда, где открывают магазин, — чтобы выстраивать и контролировать все процессы очно. Для нас такой вариант сразу был неприемлем. До открытия «Пив&Ко» я долгое время занимался недвижимостью и продолжаю ею заниматься по сей день, поэтому бросить работу я никак не мог. Супруга, понятное дело, тоже. Кстати, благодаря недвижимости я и познакомился с «Пивзавоз». Они искали помещение под магазин, а я арендатора. Мне сразу понравился подход компании к ведению бизнеса, плюс познакомился с начинкой франшизы, и она меня тоже заинтересовала. Спустя какое-то время подвернулось отличное помещение в Каменске- Уральском — как раз под розничный магазин. И вот тогда-то я и решился купить франшизу «Пив&Ко». Были очень долгие и сложные переговоры относительно договора коммерческой концессии (очень тщательно подхожу к юридическим документам, что советую делать всем). В итоге все разрешилось, и мы открылись.
Разумеется, в первые два месяца мы ездили в магазин частенько — стабильно раз в неделю на пару дней, потом перешли на график — пару раз в месяц. Какие процессы мы до сих пор стараемся контролировать лично, так это ревизии и обязательно прием и увольнение людей. Управление на расстоянии — это непросто как раз в плане взаимодействия с персоналом. Когда ты на месте, то оцениваешь ситуацию своими глазами и в прямом смысле можешь дать толчок сотрудникам, чтобы двигались быстрее и в нужном направлении. Когда же ты физически далеко, а ежедневное общение — в WhatsApp или по телефону, то остаешься для персонала тем, кто всегда далеко, поэтому его иногда можно и ослушаться.
Бизнес — это люди. Как ты относишься к сотрудникам, так и они относятся к тебе и к твоему бизнесу. В их глазах ты и магазин — единое целое, если они хорошо относятся к тебе, значит, выкладываются и ради твоего бизнеса. Разумеется, только уважительное отношение — они это чувствуют на уровне энергетики. Отпуск, больничный, удобный график работы и, самое главное, зарплата полностью и в срок. У ребят даже мысли не должно возникать, что зарплата может быть задержана хотя бы на день, — это база, которую должен обеспечить работодатель. Плюс каждый наш человек знает, что всегда может обратиться к нам за помощью даже по личным вопросам, и мы всегда постараемся помочь.
Есть мнение, что можно удерживать людей за счет высокой зарплаты, но я в это не сильно верю. Есть масса примеров, когда сотрудникам поднимали оклады, но это никак не отражалось на качестве их работы или и не снижало текучку кадров. Зато персонал отлично мотивируют, например, корпоративы, которые мы устраиваем раз в квартал. Уже ездили с ребятами на пивной завод в Нижний Тагил, на завод «Эвертон», организовывали обучающие тренинги в «Пивзавоз», после которых устроили трип по местным барам и пивным ресторанам. После таких вылазок сотрудники сами начинают проявлять инициативу, предлагают улучшения магазина, а главное — гордятся, что их работу ценят. Еще в качестве мотиваторов хорошо работают конкурсы. Например, проводили активность «Лучший на разливе», после которого коэффициент слива снизился до 0,3-0,5%. Важно: вознаграждение в таких конкурсах должно быть не только материальным (хотя призы нужны денежные), очень правильно плюсом дарить диплом лучшему сотруднику или именную футболку «Лучший продавец». Это реально работает.
В корпоративную культуру нужно вкладываться даже при том, что средний срок работы сотрудников за прилавком 4-6 месяцев. У любой розницы всегда были и будут две глобальные проблемы — текучка и воровство. Отрицать это и пытаться изменить мир — глупо и бесполезно. Мы не отрицаем эти проблемы, а работаем над тем, чтобы краткосрочно нивелировать их. Текучку — с помощью корпоративной культуры, воровство — целым списком мер: ежедневный подсчет ПЭТ-тары, регулярные завесы пива, ревизии, штрафы за недостачу и пр. Сейчас у нас несколько сотрудников, которые работают около года, — это результат.
Работа продавца — психологически тяжелая. Люди очень быстро выгорают. К тому же магазин открыт до трех ночи. Покупатель до 23.00 и покупатель после 23.00 — это разные люди. Ближе к ночи идет совсем другой контингент, с которым нужно уметь работать. Одно время мне даже пришлось целый месяц по выходным приезжать и работать в магазине охранником, чтобы отладить рабочие процессы и поддержать персонал. Еще одна причина текучки — продавцами работают молодые ребята, часто студенты, которые не ценят работу. Для них это подработка. У меня был случай, когда один продавец выбирал между тем, чтобы выйти в свою смену или поехать к другу на день рождения, и он легко выбрал второе. Пик карьеры в магазине — старший продавец. Глупо думать, что это предел мечтаний 25-летних. Продавец — это всегда временная работа.
При всем при этом людей можно заряжать, чтобы они платили тем же. Приведу пример: в конце прошлого года мы заметили серьезный спад продаж. Я приехал в магазин, поговорил с продавцами, и мы решили устроить анкетирование покупателей. Задача продавцов была у каждого покупателя спрашивать, где они еще покупают, кроме нашего магазина, почему. Если честно, результаты не удивили: одна часть от нас ушла в «Красное и Белое», а другая в сети типа «Пятерочки» и новый магазин нашей сети, который открылся на расстоянии 400 метров от нас. Причины тоже понятны: или дешевле, или ближе к дому. В общем, рынок перераспределился, и нужно было возвращать покупателей. Проработали план: обновление наружной рекламы, изменение ценовой политики, проведение громких акций, ремонт помещения и переход на более современную выкладку товара на открытых полках. Мы долго продумывали, как будем улучшать пространство в магазине, рисовали дизайн помещения, считали смету. Но в итоге предложили осуществить переделку своим продавцам и собственными силами, и они все согласились, за что им большое спасибо. Купили краски, валики, плитку для зоны фритюра и все сами сделали — получилось быстро и недорого. В центр зала поставили остров, к пустой стене — открытый стеллаж и заменили морозильную камеру на вертикальную. После обновления, сделали акцию «1+1», чтобы показать покупателям изменения, и это дало хорошие результаты.
Розничный магазин и его бесчисленные нюансы — не самый простой бизнес. А так как по обе стороны прилавка — люди, то все эти нюансы — каждодневная работа. Нас спасает семейный тандем. Мы с супругой понимаем, что магазин — стабильный доход, это наш бизнес. Вот поэтому контроль не сбавляем, замыкая его на себе, пусть и на расстоянии.
