НАБИТЬ КУЧУ СОБСТВЕННЫХ ШИШЕК – НЕ НАДО, УЖЕ ПРОХОДИЛ
Я знаю, сколько в бизнесе стоит путь «с нуля самостоятельно», — проходил. Дело было давно — в 90-х. Я тогда занимался поставками в магазины бутылочного пива Самарского пивзавода — это был мой собственный бизнес. Когда страна начала меняться, ушел в на-емные — директором по развитию табачной сети. На старте работы под моим контролем было 17 киосков, через семь лет ежедневного впахивания — уже 132 магазина, из которых 35 — в собственной сети, а не в аренде. В общем, с пивом, сигаретами и розничной продажей я знаком давно.
Перерос — главная причина, почему захотелось свое. Но что свое? Опять с нуля? Нет, слишком хорошо знаю, сколько денег и времени это стоит. Поэтому вместе с компаньонами решили — будем открывать франшизу. Сначала нас заинтересовала другая сеть — «24 градуса». Мы съездили в недалекий от Самары Владимир, чтобы разузнать все. Поговорили, посмотрели — не сложилось, доверия не вызвали. Только после этого уже в родной Самаре присмотрелись к «Пив&Ко». Поговорить с собственниками франшизы нам не удалось, поэтому ограничились внимательным осмотром магазинов. И этого хватило, формат заинтересовал. Позвонили в Екатеринбург, где нам ответил чудесный Илья Буланов. Он так энергично рассказывал, что я загорелся еще больше. Съездил на обучение, еще раз все обсудили с компаньонами и решили покупать товарный знак.
Франшиза франшизе рознь. Чем нас заинтересовала франшиза «Пив&Ко»? Это полностью выстроенная модель бизнеса, ничего не нужно додумывать — покупай и работай. Программное обеспечение — пожалуйста, эквайринг — пожалуйста, личный менеджер — пожалуйста, круглосуточная поддержка — пожалуйста. Простой пример: у нас вышла из строя клавиатура на кассе, по первому звонку «Пивзавоз» нашел в Саратове мастера, который по гарантии все быстро починил. Мои затраты в этом вопросе — пару минут на звонок менеджеру в «Пивзавоз». Или возьмем маркетинговую поддержку. У компании большой штат категорийщиков и маркетологов, которые постоянно отслеживают товарные новинки, цены, покупательские предпочтения — все это сильно помогает быть на волне в розничном бизнесе. Саратов для меня был абсолютно новым и незнакомым городом. Это в Самаре я отлично знаю рынок и покупателя, а здесь нет, поэтому помощь очень пригодилась. И таких вроде бы мелочей — масса, и, если их сложить, они отнимают массу времени.
Итак, у нас было два варианта — открываться в родной Самаре, где помимо нас есть один крупный партнер, или быть первопроходцами в незнакомом Саратове. Рынок Самары я знаю отлично, сам лично там открыл больше сотни магазинов: он перенасыщен алкогольными сетями. Плюс с помещениями — проблема. В общем, прикинув все за и против, решили быть первыми в Саратове.
Первая сложность, которая сразу возникла, — доставка пива. Никто не хотел возить по 10 кег пива раз в неделю специально для нас. В бизнесе нас трое, у каждого — машина. Пришлось построить график, и раз в неделю кто-то из нас гнал в Самару за 420 километров, чтобы привезти на себе товар. Муторно, поэтому мы быстро пришли к выводу — надо строить сеть. В итоге в феврале мы запустили первый магазин, в марте — второй, в апреле — третий, в мае — четвертый, в июне — пятый, плюс шестой открыли осенью. Мы бы и дальше продолжали развиваться, если бы в сентябре не резкий спад по продажам.
Грубо говоря, 14 сентября продавали на ура, а 15 сентября — резко на 50-60% меньше. Почему? Сели анализировать, отчего продажи просели больше чем в половину. Мы обзвонили многих своих покупателей, чтобы выяснить причины: «Почему вы перестали к нам ходить? Что-то не нравится?» Ответы нас удивили: «Все нравится, но я бросил пить» или «Я закодировался» и т.п. То есть дело было не в сезонности, а складывалось ощущение, что город резко перестал пить пиво. Мы созвонились с франчайзи в Самаре, и он подтвердил, что у них примерно такая же ситуация, причем такой провальный сентябрь у них был впервые. Самарцы — франчайзи с опытом, их бизнесу уже несколько лет, поэтому им верить можно. В общем, мы так до конца и не смогли понять причин, но открытие новых точек пока приостановили.
Заманивали покупателей как могли. Помимо акций, которые предлагал «Пивзавоз», делали собственные большие розыгрыши призов. Например, в ноябре разыгрывали 43-дюймовый телевизор и две колонки JBL, а в декабре — домашний кинотеатр и опять же колонки. Могу сказать, что результаты таких акций неоднозначны. За два месяца выручка магазинов в целом не увеличилась, но суммы в чеках возросли (у нас было условие — в розыгрыше участвовали чеки от 1000 рублей). Мы проанализировали и пришли к выводу, что люди, которые заходили к нам раньше каждый день, во время акции покупали пиво сразу на два-три дня, чтобы получить нужную сумму в чеке. Большой плюс акции — новые покупатели, что мы отследили по бонусным картам, которые активно раздавали. В итоге мы не получили сиюминутного прироста в прибыли, но благодаря увеличению потока новых клиентов будет рост продаж в будущем.
Первый год в бизнесе — всегда экспериментальный. Нужно пройти полный временной цикл, чтобы четко понимать, что ты можешь ждать от каждого сезона, каждого месяца, чтобы можно было прогнозировать доходность бизнеса, строить планы, запасаться перед спадами. Самый первый наш магазин полный год пережил — уже легче. Теперь с нетерпением ждем весны, чтобы продолжить развитие. В наших планах на 2019 год — открыть еще шесть магазинов, но посмотрим на возможности. В 2018-м мы развивались во многом благодаря кредитным средствам, но отличные весна и лето помогли быстро рассчитаться. Влезть в кредит сейчас — готовы рисковать, так как понимаем, что без этого развитие бизнеса в принципе невозможно. Но все-таки хочется дождаться весны, чтобы побыстрее нарастить подушку безопасности.
Друзья, франшиза «Пив&Ко» — не волшебная пилюля. Надо пахать 24/7, а иначе хороших результатов не достичь. «Пивзавоз» передает модель бизнеса под ключ, но при этом лично у меня бизнес отнимает все время. Я никогда не строил иллюзий и изначально понимал, что франшиза — точно такой же бизнес, который бы открыл сам, но только во втором случае я бы набил себе кучу шишек и потерял бы кучу денег. Не думайте, мы и так на первых порах теряли — в чем-то не послушались «Пивзавоз» и решили сделать по-своему, в чем-то подвел рынок. Но поверьте, те, кто открывает бизнес в свободном плавании, теряют гораздо больше.
Выводы за год.
1. Матрица по пиву — вещь непостоянная. Нужно регулярно производить ротацию сортов. При запуске магазина первые несколько месяцев надо быть максимально мобильным, чутко прислушиваться к покупателю и глубоко анализировать продажи по каждому сорту пива — только так можно выявить лидеров и аутсайдеров в линейке. Через полгода работы матрица более или менее устаканивается, но нужно понимать — даже самые любимые сорта пива, которые сегодня качают вам прибыль, завтра могут перестать продаваться. Нельзя есть гречку каждый день, она надоест, точно так же и пиво, поэтому покупателю все время нужно предлагать пробовать новое.
2.Покупателю все приедается. Когда наши магазины открывались с фритюрами, покупатели в Саратове хлопали в ладоши — в новинку. В какой-то месяц один из магазинов даже рекорд поставил — 250 тыс. рублей только на фритюре. В те шоколадные времена на всех магазинах на жарке у нас работали отдельные сотрудники. Со временем фишка приелась, покупать покупают, но меньше. Мы быстро сориентировались и отдельную должность сократили, а обязанности по приготовлению фритюра возложили на продавцов. Справляются.
3.Время работы магазина тоже можно изменить на ходу. Все наши магазины до января 2019 года работали до 22.00. Но, как я уже говорил, с сентября продажи упали, поэтому возможности дополнительно заработать мы начали искать буквально во всем. Сначала один магазин попробовали перевести на график — до двух ночи. Получив прирост выручки на 10% в первый же месяц, перевели на новый режим работы и все остальные магазины. По нашим подсчетам, это позволит нам прирасти примерно на 20%.
4.Активный продавец за прилавком — решает. Я придумал отличный способ проверять эффективность новичков: сотрудник работает месяц-два, после чего на пару дней на его место я перекидываю одного из лучших своих продавцов и замеряю продажи. Недавняя история: парень вроде старался, отработал пару месяцев, но я чувствовал — не дожимает. Буквально на день поставил на его место своего топового продажника — выручка выросла за один день на 30%. С тем пришлось расстаться и искать нового — кто будет дожимать на все 100, а других мне не надо, потому что результаты работы каждого продавца — это мои деньги.
5.Кнут работает лучше, чем пряник. Чтобы бизнес не растащили, нужно постоянно мониторить все реперные точки. Постоянный подсчет тары, завесы товара, подсчет сигарет... — весь список, который дается на обучении. У меня ответственные за этот контроль — бухгалтерия. Я их обо всем предупредил на старте, десять раз проговорил важность контроля каждой товарной позиции, в ответ слышал: «Да-да, все понятно, Дмитрий Юрьевич». Буквально через пару месяцев в трех магазинах обнаружилась недостача в 35 тысяч рублей. В наказание бухгалтеры зарплату не получили, но зато после этого контроль стал идеальным, и больше недостач не было.
6.Соцсети при регулярном творческом подходе могут стать хорошим каналом привлечения покупателей. Сейчас мы активно развиваем Instagram, причем им занимается специальный сотрудник, которому мы платим полноценную зарплату. Пробовали поручать вести соцсети продавцам, но толку было мало. Один позанимался-позанимался и бросил, подключился второй — с тем же успехом, третий — так же. Поэтому мы взяли талантливого человека, который ежедневно занимается продвижением нас в сети. Рост числа подписчиков, которые впоследствии приходят в наш магазин, пока доказывает правильность этого подхода.
