Ищите тех, кто гореть готов...

Сергей, вы долгое время работали директором нескольких магазинов и общались с продавцами каждый день. Для вас они — линейный персонал или намного больше и важнее?

— Я начну издалека: что делает вся компания, чтобы быть доходной? Что делает отдел маркетинга, чтобы увеличивать продажи? Что делают десятки наших категорийщиков, чтобы отстроить магазины от конкурентов? Работа абсолютно всех административных звеньев направлена на развитие розничной сети: они формируют конкурентоспособный ассортимент, увеличивают трафик, работают над выкладкой, придумывают акции. А теперь главный вопрос: сработает ли все это, если за прилавком окажется неграмотный и не клиентоориентированный продавец? Увы, нет. Получается, конечный результат работы сотни людей зависит от конкретно взятого продавца, который общается с покупателем.

— Хорошо, тогда у меня другой вопрос: какие люди и что они должны делать, чтобы на конечном этапе продажа свершилась, а в идеале — чтобы покупатель возвращался вновь и вновь?

— Думающие. Только когда в вашей команде работают потенциальные и думающие — бизнес развивается. У нас не армия, где задача солдата — слепо выполнять приказы. У нас бизнес, причем бизнес на людях. Продавцы, которые разговаривают не от души с покупателями, а по заученному наизусть тексту, — не перевыполняют планы. Продавцы, которые не стремятся зарабатывать больше, а живут по принципу «солдат спит — служба идет», — не перевыполняют планы. А нашей компании нужны именно те, кто горит на работе и стремится зарабатывать больше и больше. Поэтому я всегда очень тщательно проводил собеседования — до тех пор, пока не находил своего продавца. На одну вакансию я мог пересмотреть 20 и даже 30 человек, но я лучше потрачу время один раз, чем каждый месяц буду менять людей.

— Думающими, как правило, сложнее управлять.

— Думающими должен руководить умный и грамотный управленец — этого достаточно. Когда я был директором группы магазинов, под моим контролем находились пять торговых точек и более 40 продавцов. Чтобы контролировать такой объем, мне нужно было построить систему, в которой каждый продавец понимал и выполнял от А до Я свой функционал. Пока такой системы не построено, возможно только ручное управление, а это неэффективно. Собственнику или управляющему придется постоянно

подсказывать, указывать и разруливать каждодневные ситуации. То есть на первоначальном этапе нужно создать вдумчивую и вместе с тем послушную команду, чтобы потом отойти от рутины и доверять своей команде.

— В вашей картине мира — кто идеальный продавец?

— Если честно, то студент-очник или заочник. Очник — отличный вариант на прайм-тайм (с 17.00) или на выходные, а заочник может работать 2/2 или сутками (но его придется отпускать на сессии, кем-то заменяя). Почему студенты? Молодым все время не хватает денег (не беру в расчет сытых, кого полностью обеспечивают родители), у них масса потребностей и опять же — у них мозг отлично работает. Они думают на учебе и думают, где заработать — кто на квартиру, кто на телефон, кто на свадьбу. И как ни странно, молодые стабильны на более длительный период: студент четыре года учится и эти четыре года работает там, где ему удобно по расписанию, комфортно, эмоционально и заработка хватает на «хотелки».

— Заработка хватает на «хотелки». Сергей, раз уж коснулись этого вопроса, то давайте подробнее поговорим о материальной мотивации продавцов.

— В материальной мотивации главное правило одно — сотрудник четко должен понимать, из чего у него складывается зарплата. У меня каждый продавец сам считал себе ежемесячно оплату труда, я за них эту работу не делал, а только проверял. Продавец должен понимать, почему он сегодня заработал меньше или больше. Только когда человек знает, из чего и как у него складывается зарплата, ему интересно на нее влиять. Такое понимание, кстати, избавляет от частой проблемы: когда сотрудника лишают премии, то в его голове автоматически возникает обида — отняли деньги. Когда же человек сам считает свою зарплату, четко осознавая, из чего она складывается, то обид не возникает: не кто-то его лишил денег, а он сам себя их лишил, недоработав.

— Какие пропорции между окладом и KPI идеальны?

— У нас — примерно 50/50. Что важно понимать про KPI — это сущность не должна быть стабильной, надбавка продавца должна зависеть от сегодняшних задач магазина. Если сегодня нужно поднять товарооборот, то надо мотивировать продавцов на товарооборот. Если через неделю понадобилось поднять проливы — обращаем внимание на проливы. Еще через неделю заметили спад продаж снеков — ориентируем на снеки. Провисают определенные сорта пива — ставим KPI на эти сорта и т.д. Такая мобильность не только хороша для бизнеса в целом, но и лучше стимулирует персонал. Ну, представьте, вы очень любите борщ, и случилось так, что вам пришлось его есть каждый день на обед и ужин. Через сколько дней он вам надоест? Так же и показатели по продажам: если они прикручены навечно к определенным товарным позициям, то рано или поздно эта гонка надоест, я уже не говорю о том, что другие показатели начнут точно провисать. Так что строить динамичную мотивацию — это всегда плюс, хотя и требует от собственника или управляющего магазином каждодневной включенности в процессы. Партнер должен знать, где сегодня у него тонко и рвется, и туда направлять усилия сотрудников.

— Это ценные замечания. А что вы скажете о нематериальной мотивации? Какие фишки есть в этой части?

— Самое главное — разговаривать с людьми. Потухшие глаза в коллективе не только влекут за собой неэффективную работу конкретно взятого человека, но и распространяют негатив на всю команду. Расскажу свой случай: как-то захожу в один из контролируемых мной магазинов и вижу унылого продавца — парня что-то тревожит. Позвал на разговор. Оказалось, что уже несколько недель он обдумывает — брать ему машину в кредит или нет. Мы вместе разложили его вопрос по полочкам: что влечет за собой покупка машины и кредит, сколько денег у него будет оставаться на жизнь. Вроде бы он понял, что не стоит залезать в кабалу, что машина ему не особо-то и нужна, — пошел работать. Важно помнить, что у вас работают живые люди: они могут перегореть или устать, у них могут серьезно заболеть родные, их может бросить любимый человек — все, что угодно. Когда человек поглощен своими печальными мыслями, ему точно не до продаж, поэтому его неэффективность становится вашей проблемой, которую нужно решать.

— Многие партнеры вкладываются в корпоративы, считая их хорошим мотивационным стимулом. Оправданно?

— Да, совместный отдых — это важно для команды. Я делал всегда так: выделял бюджет на корпоратив, и ребята, к примеру, ехали на шашлыки. Табу для меня: никогда не участвовал вместе с ними в пьянках. Корпоративный боулинг или страйкбол — да, а пьянка — нет. Во-первых, мне не хочется видеть «обратную» сторону своих людей. Зачем? Кто-то что-то ляпнет по пьяни, а я потом уволю. Во-вторых, при мне они бы не смогли так расслабиться, как без меня. А тогда зачем мероприятие вообще? Еще мы уже несколько лет командой в десять человек ходим раз в неделю играть в волейбол. И знаете, когда у кого-то из них возникают сложности и нужно подмениться, то проблем не возникает — друзья по спорту обязательно выручают. Совместные увлечения за пределами магазина дорогого стоят.

— А конкурсы — рабочий инструмент?

— Конечно. Причем в качестве приза необязательно делать живые деньги. У меня продавцы выигрывали билеты в кино, сертификаты на разные развлекательные активности и были счастливы. Например, проводили конкурс «Литры в чеке». Условия просты: нужно было превышать планы по продаже разливного пива в одни руки. Выигрыш — билеты в кино на четверых. Если перевести билеты в живые деньги, то 1000 рублей — невеликая сумма, а вот билеты ими воспринимались как приз, за который стоит побороться. Причем мы договаривались, что в день похода в кино снять их со смены и найти замену — моя головная боль (дополнительная мелочь, которая работала отлично). Еще всегда хорошо заходили конкурсы а-ля недельные планы. Я ставил ребятам недельные планы, к примеру, по снекам: в понедельник мы акцент в продажах делали на сухарях, во вторник — на рыбе, в среду — на орехах, в четверг — на кальмарах и т.д. Если команда магазина выполняла недельный план, то каждый продавец получал плюсом 500 рублей, то есть 2000 рублей мог дополнительно заработать каждый сотрудник за месяц. Считаем: если в магазине работает четыре человека, то в совокупности затраты на поощрение — 8 тыс. рублей. Теперь о прибыли: благодаря тому, что ребята более активно предлагали снеки целый месяц, магазин дополнительно, к примеру, заработал 25 тыс. рублей, то есть 17 тыс. — все равно плюсом к выручке. Важный момент — как я высчитывал планы: брал продажи предыдущего периода и прибавлял процентов 15-20 (прибавка к плану должна быть достижимой).

— Сергей, у меня, пожалуй, последний вопрос: проще выстраивать действенную материальную или нематериальную мотивацию?

— Разумеется, материальную. Она понятно считается и стимулирует любого человека, потому что, как ни крути, мы все работаем ради денег. Но фишка в том, что если микроклимат в коллективе будет плохим, то никакие деньги не помогут удерживать продавцов. Ко мне как-то на работу попросился парень, который в другом месте работал за бόльшую зарплату, а к нам в магазин заходил за сигаретами. Он чувствовал доброжелательную атмосферу, ему нравились мои заряженные ребята, поэтому парень и захотел работать у нас. Как только появилась вакансия, я его пригласил, и он с радостью перешел, а недостаток в деньгах компенсировал увеличением количества смен. Так вот, волшебный микроклимат формируется нематериальной мотивацией — человеческим отношением, вниканием в нужды людей, грамотно подобранными стимулами и т.п. Это более сложный путь, который требует ежедневной включенности управленца.

СТРОИМ КОМАНДУ

1. Все члены команды должны быть схожи по духу. В собственной сети «Пив&Ко» у разных директоров магазинов различный стиль управления. У кого-то тоталитарный, у кого-то доверительно-дружеский, но каждый из них дает результат. Почему? Потому что мы все разные, и каждый директор правильно подбирает команду — под себя. Они грамотно определяют критерии, кто их работник: тот, кто будет выкладываться за тебя, как за друга и хорошего парня, или тот, кто без пинка работать не может.

2. Приучить всех смотреть друг за другом. Это не стукачество, а честные отношения. Вся недостача в магазине вычитается из зарплаты всей команды. Поэтому если один пришел на работу не выспавшимся и клюет носом за кассой, совершая ошибки, — он, по сути, обкрадывает своих коллег. Я на берегу договаривался с каждым новым сотрудником о том, что ответственность у нас коллективная, поэтому, если кто-то в группе не уважает других и позволяет себе ошибки, лентяйство или намеренное правонарушение, он осознанно подставляет всю команду, выгораживать его — не уважать себя.

3. Если команда говорит о ком-то: «Это не наш человек» — увольняйте белую ворону, даже если сотрудник перспективный. Ребята не сработаются, а эмоциональный фон внутри коллектива всегда сказывается на продажах. В любом случаеодного проще заменить, чем всех остальных.

4. Без изменений в составе команда работает максимум год-полтора. Потенциальный продавец быстро вырастает и требует большего. Если роста управленец дать не может — сотрудник уходит туда, где ему дадут этот рост. У меня в одном магазине работали очень одаренные в продажах парни. На двух звездах держалось все. Моего участия практически не требовалось, они тащили магазин сами, причем по всем показателям точка была лучшей. В итоге ребята выросли настолько, что открыли собственный магазин.

5. Общий чат для всей команды — штука на грани, но действенная. Все плюсы и минусы, которые происходили, я всегда транслировал в общую группу. Благодаря этому все продавцы понимали, как нужно делать, а как не нужно, тем самым уменьшалось число ошибок. Да, есть люди, которые не любят прилюдное порицание, но здесь вопрос всего лишь в формулировках, которые вы используете в чате.

6. Внутри команды управляющий или собственник должен быть авторитетом. Не номинальным, а реальным. Быть лидером кому-то дано богом, а кому-то приходится учиться. Но в любом случае если голова — не локомотив в глазах подчиненных, то системы выстроить не удастся. Она будет рушиться всякий раз, когда какой-то признанный внутри команды лидер будет вести команду не в ту сторону.