ПОБЕДИЛА ГОРДЫНЮ, ЧТОБ НЕ ПРИШЛОСЬ ПРИЗНАВАТЬСЯ СЕБЕ — НЕ ПОТЯНУЛА
ПОБЕДИЛА ГОРДЫНЮ, ЧТОБ НЕ ПРИШЛОСЬ ПРИЗНАВАТЬСЯ СЕБЕ — НЕ ПОТЯНУЛА
Я давно занимаюсь бизнесом, правда, не пивным. Еще в институте устроилась продавцом в мебельный салон, хотя родители запрещали работать, считая, что дочка должна учиться. Но я с 14 лет привыкла работать каждые каникулы, и не потому, что денег не хватало, у меня обеспеченная семья. Просто зарабатывать собственные деньги — чуть ли не базовая моя потребность. Как только окончила архитектурную академию, решила открыть собственный мебельный салон. Получилось все с ходу, и через какое-то время стало скучно, захотелось еще чего-то — другого источника дохода, другого опыта. У меня к тому моменту появился партнер — близкий родственник, который сказал, что управление вторым бизнесом возьмет на себя. Мы вместе выбрали франшизу «Пив&Ко», и можно сказать, что больше в этот бизнес я не лезла. Изредка заезжала в магазин, просматривала прибыльность, в остальном — целиком и полностью доверяла ему.
Осенью магазину исполнится три года, но абсолютно новая жизнь у него началась этим мартом. Много факторов сработало в пользу того, чтобы я взяла его в свои руки, — личных и бизнесовых. Из вторых: мне на почту стала приходить от «Пивзавоза» негативная обратная связь, которую они регулярно снимают с покупателей. К тому же последний год показатели по прибыли постоянно падали, и к апрелю магазин практически перестал зарабатывать. Партнер отказался исправлять ситуацию, поэтому мне больше ничего не оставалось, как вступить в дело.
У меня было два варианта: продать точку или с нуля учиться розничным продажам разливного пива. Сказать, что было тяжело, — ничего не сказать. Стоило только с головой погрузиться в управление магазином, как вскрылась куча проблем — от кадровых до технических с оборудованием. К примеру, как только начались теплые дни, стало очевидно, что в магазине катастрофически не хватает кондиционера. Пять минут в помещении — и мокрый с ног до головы. Это угнетало и покупателей, и продавцов, и меня саму, так как я там тоже каждый день работала. Плюс быстрее портилось пиво. Партнер меня уверил, что кондиционер согласовать было нереально, потому он не смог этого сделать за 2,5 года. Но мне понадобилась неделя, чтобы согласовать и установить. Спасибо сказали все.
Первое, что услышали от меня продавцы: «С этого дня я буду новым директором. Мы начинаем жить и работать по-новому». Кто-то притих, кто-то задумался — шок. Но я понимала: чтобы они во мне увидели реального директора, нужно было очень быстро встроиться в процесс и показать, что я профессионал. Спасибо менеджеру «Пивзавоза», который договорился об экспресс-обучении для меня. Терять неделю на вникание во все детали вместе с другими новичками-франчайзи — непозволительная роскошь в моей ситуации: мой-то магазин уже работал, а не готовился к запуску.
Этот магазин не дался мне легко. Поначалу было стойкое ощущение, что кто-то в нем живет и постоянно проверяет меня на прочность. В одну из ночей полетела проводка, вырубив все оборудование и освещение. Утром пришли, а у нас все мороженое растаяло, кое-какие продукты испортились. Слава богу, что у некоторых холодильников есть резервный режим на несколько часов — они продолжали работать. Еще одна проблема — кисло пиво. Я его списывала целыми кегами, не понимая — нормальные ли это издержки или так быть не должно. В итоге усилила точки контроля. Оказалось, что бывший директор даже не учил подчиненных тому, как работает система. Они могли продать кислое пиво, затем поменять кегу, и, не промыв и не прогнав систему, начать наливать свежее, которое из-за этого тоже быстро скисало. Не их деньги, не их покупатель. В итоге я заставила их высылать мне не просто ежедневный отчет, а при смене каждой кеги пробовать и отчитываться. Кислое? Почему? Кто виноват? Недоглядел продавец, не промыл систему вовремя — платит из кармана. Разумеется, те, кто воровал и недорабатывал, отсеялись сами или я их уволила. В итоге, у меня из стареньких остался один человек плюс одного я быстро нашла.
Я не сразу встала за кассу. Ну как так, я, хозяйка мебельного салона в Екатеринбурге, привыкшая общаться с определенным контингентом людей, встану за кассу в пивном магазине? Во мне все говорило: «Ни за что». Но, видимо, мы становимся сильнее и умнее только после того, как побеждаем свои собственные комплексы и гордыню. Когда осталась с двумя продавцами, у меня не было другого выбора, кроме как самой поселиться в магазине. Я сняла квартиру в Заречном и работала каждый божий день с 8.30 до 23.00, а в пятницу и субботу — до двух ночи.
Сложно было перестроиться на другую волну общения. Я в своем мебельном магазине со многими постоянными клиентами общаюсь сама, и это совсем другие люди, другая речь, более деловая. В «Пив&Ко» люди проще, диалоги короче. Два литра пива — это не дорогой шкаф-купе продать. Многие покупатели даже говорили мне, что у нас в магазине много говорят. А я привыкла много говорить и в «Пив&Ко» это привнесла. Знаю, что по Заречному даже ходили слухи: «В „Пив&Ко“ девочка работает. Такая разговорчивая, что угодно продаст».
С моим приходом в магазине сильно поменялся стиль общения. Есть регламенты франшизы, но если не следить и не показывать пример сотрудникам, то по написанной бумажке они работать не будут. В тот момент, когда я встала за кассу, у нас и начались изменения в сервисе и поведении продавцов, и, как следствие, начали расти продажи. Стандартное предложение для покупателя, который берет сигареты: «Может, еще жвачку и зажигалку?» Мы же начали добавлять: «На улице жарко, может, вам лимонада или квасу литр налить?» Литраж этих напитков действительно существенно увеличился. Если мужчина зашел за пивом вечером, а на руке кольцо, то обязательно предлагаем: «Круассаны к чаю или киндер ребенку?» И я уже не говорю о том, что с постоянниками нужно знакомиться ближе, запоминать их имена, имена их детей и жен, с которыми они к нам иногда заходят. Это все в копилочку лояльности.
В один прекрасный день мое терпение лопнуло. Я написала своему менеджеру: «Максим, продаю магазин. Больше сил нет». Он тут же перезвонил: «В чем дело? Магазин растет, все круто теперь. Прибыль пошла вверх, у тебя все получается. Потерпи недельку, у нас служба подбора персонала готовит предложение для франчайзи по поиску им сотрудников. Мы найдем тебе продавцов». Хорошо, еще неделю я готова была подождать. Ко мне действительно долго не шли работать люди. Вроде на собеседовании все нравилось, договаривались на стажировку, но в день выхода на работу они пропадали. Да, я честно всем говорила, что, если много разговаривать с покупателями не будут, много предлагать не будут — нам не по пути. Смысла утаивать свои главные требования к персоналу нет, все равно, если не подойдут, придется расстаться, а тогда зачем мы будем тратить время друг на друга. Видимо, моя прямолинейность их отпугивала. Слава богу, как раз за ту неделю, которую я уговаривала себя изо всех сил еще немножко потерпеть, нашлись хорошие ребята. Они сами пришли по объявлению, и мы подошли друг другу.
Это мои люди — на все 100%. Я знаю, что могу в любой момент посмотреть по камерам, и они будут работать, а не отлынивать. Они ни разу не обманули меня. Может быть, как руководитель, я не совсем права — слишком много о них знаю, слишком близко общаемся. Но мы вместе в ежедневном режиме работали все это лето, чтобы поднять магазин на ноги, поэтому они мне действительно близки. Мы начинали на «вы», но, когда стоишь за барной стойкой по 15 часов в сутки, быстро переходишь на «ты». Там приоритеты появляются другие: быстро обслужить так, чтобы покупатель вернулся. Но когда я их отчитываю, то даже сейчас они переходят временно на «вы», так что с субординацией все в порядке. Одна-единственная девушка, которая осталась из прежней команды, недавно призналась: «Кристина, прежний директор был чужим для нас. Мы для него были всего лишь наемные продавцы, а ты болеешь за каждого. На тебя хочется работать».
Во мне всегда был один большой управленческий недостаток — не умела делегировать. Нужно что-то сделать? Проще самой, чем кому-то объяснить, довериться, а потом не получить нужного результата. «Пив&Ко» много в чем перестроил меня саму. «У нас сломался удлинитель. У нас прокисло пиво. Закончился картридж в принтере» — и я сломя голову летела из Екатеринбурга в Заречный решать проблемы. В один прекрасный день сказала себе: «Кристина, стоп. Научись доверять своим людям. Они нормальные ребята, справятся и без тебя». И они на самом деле справляются. Более того, им нравится брать на себя ответственность. Сейчас, когда в WhatsApp ребята пишут о каких-то рабочих проблемах, я могу позволить себе ответить: «Решите, пожалуйста, вопрос сами», и они решают.
Знаю о проблеме многих франчайзи: они воспринимают магазин всего лишь как кошелек. Практически все мы начинаем одинаково: в магазине 24/7, но потом выстраиваем команду, утрясаем рабочие процессы, видим прибыль и на этом этапе начинаем расслабляться. Чем легче далась прибыль на старте, тем соблазнов ее выдернуть и отойти от оперативного управления больше. Даже когда весной я пришла в магазин, пришлось серьезно вложиться в увеличение товарных остатков, потому что бывший партнер грешил выдергиванием денег. Мне нечего было продавать. К примеру, я основательно увеличила снеки и сигареты. На вчерашнее утро у меня было 4 200 пачек сигарет. Это много для такого магазина, как у меня. Но я не буду уменьшать, потому что, поработав на кассе, я знаю, кто у меня по сколько сигарет покупает, какие марки любит. Я точно знаю, что Алексей Иванович возьмет пару блоков Winston и 10 литров пива на выходные на дачу. Ну как я после этого лишу его сигарет?
Столько времени и сил, столько пройдено... Теперь уже точно не продам. Да даже, когда было совсем тяжко, все равно в глубине души понимала — не продам. Не люблю сдаваться. И тем более не люблю признаваться самой себе: «Не потянула». Не позволяю себе слабости. В ближайшие месяцы очень хочется доработать дизайн и оснащение магазина. Мы уже поставили снековый остров по центру зала, а сейчас надо немного перестроить зоны, чтобы вместить открытые стеллажи. Дальше больше: хочу открыть второй магазин, но уже в Екатеринбурге.
