От «полторашечки» с улыбкой зависят мои дивиденды
Управлять тем, что тебе не принадлежит, и отдать под стороннее управление то, что твое — понятно не всем, но, как показывает опыт Данила Богачева, очень даже эффективно. Чтобы бизнес развивался и приносил хорошие дивиденды, важно одно — чтобы тот, кто у руля был глубоко внутри и болел за прибыль.
Данил Богачев, франчайзи по проекту SMART (г. Екатеринбург)
Я, учась на экономическом факультете в УрГУ, усвоил важное правило инвестирования — дифференцировать вложения и доходы. Мир сегодня таков, что никто гарантированно не может сказать, какой рынок завтра будет себя чувствовать на отлично, а какой может рухнуть.
У меня есть работа — любимая. Я директор большой компании, которая занимается буровзрывными работами. В ней я наемный, хотя еще недавно компания принадлежала моему отцу. Начинал в ней с начальника склада взрывчатых материалов, но много ездил по карьерам и вникал в каждую техническую мелочь. Четыре года назад мы ее хорошо продали более крупному игроку рынка, а меня новые собственники попросили остаться руководителем. Загрузка полноценная — и по времени, и по трудозатратам. Мне нравится и интересно, я даже специально под эту должность получал второе высшее — взрывное дело в Горном университете. С головой в этой работе и менять ее не хочу.
Я заинтересовался «Пив&Ко», рассматривая варианты вложения накоплений. Это был 2020 год. Информация об инвестиционном проекте мне тогда не попалась, поэтому думал о классической франшизе. О SMART узнал уже в офисе компании, когда с компаньоном приехали узнавать детали. Мы сразу поняли, что это именно то, что нам подходит больше всего. Мой друг тоже занят в другом проекте, поэтому самостоятельно заниматься магазином времени не было. Условия, на которых всю операционку возложит на себя управляющая компания «Пив&Ко», нас тоже устроили.
Да, я входил в бизнес с компаньоном. Вернее, чтобы обезопасить себя, я решил в каждый магазин заходить с партнером — делить вложения и риски. Денег было тоже ограниченное количество, поэтому я прикинул — выгоднее открыть четыре магазина в долях, чем два в одиночку. Не знаешь ведь наверняка, какая точка лучше всего выстрелит. Кстати, оказался прав. Первый магазин, который открылся в Миассе в 2021 году, сейчас на складе, так как точка не принесла прогнозируемой прибыли. Сейчас «Пив&Ко» ищут для нас объект на замену. В итоге пока работают два магазина в Екатеринбурге, рентабельностью которых мы довольны. Прибыль стабильная.
Знаю, что многие партнеры SMART даже не заходят в свои магазины. Мне любопытно, поэтому я в своих бываю, причем регулярно. Я и на основной работе постоянно езжу на объекты. Это важно для меня, потому что обязательно нужно общаться с людьми и видеть все своими глазами. Плюс важно для персонала: они знают руководство в лицо и могут спокойно поделиться важной информацией. Во франшизе «Пив&Ко» — то же самое. Правда в «Пив&Ко» есть специфика текучки продавцов, но старички меня знают. Если не узнали — еще лучше. Я совершаю покупки как рядовой покупатель и подмечаю каждую деталь. Важен фон в магазине: доброжелательность, чистота, как продавцы отрабатывают диалог — да-да, я во все это вникал, потому что интересно, как устроен бизнес. Если мне что-то не нравится, то звоню сопровождению, и мы обсуждаем недочеты. Каждая покупка: удачная или нет — это моя прибыль или упущенная выгода. Моя любимая фраза продавца: «А, может, полторашечку?». Вот от этой полторашечки, сказанной с улыбкой, зависят мои дивиденды и то, вернется покупатель или нет — дивиденды завтрашние.
Это не недоверие к управляющей компании. Это мой вклад в развитие того, во что я вложил свои деньги. Мне не нужна классическая франшиза, куда бы я ушел с головой — не мой вариант. Мне нравится моя работа, да и доход там на порядок выше, чем сейчас дают магазины «Пив&Ко». Устраивает занятость минимальная: раз в день я захожу в Giftoman, чтобы понимать, как идут продажи, нет ли отклонений. Плюс посматриваю на камеры. Ну и раз в месяц нам высылают отчет, который нужно проанализировать, и если возникли вопросы, то съездить на встречу в головной офис и получить на них ответы. Честно скажу, что вопросы у нас возникают постоянно. Надо отдать должное менеджерам: никто ни разу не отказал нам во встрече, на которых присутствуют все нужные специалисты. «Пив&Ко» гибкие, и это здорово.
Да, я дотошный. Очень. Когда ты занимаешь руководящую должность, то должен разбираться во всех тонкостях работы компании не хуже, чем твои подчиненные. Не хуже — это минимум, а в идеале — лучше них. Я люблю держать все под контролем. Это практично. Я должен понимать, почему что-то идет не так. Готов тратить на это времени столько, сколько нужно. Учиться столько, сколько нужно. Я в молодости профессионально занимался спортом. КМС по плаванию и баскетболу. Мне в несколько вузов предлагали поступить по зеленому коридору, но я выбрал осознанно УрГУ, хотя туда надо было поступать на общих основаниях. Цель была — получить хорошее базовое образование.
«У тебя же дядя и папа владели бизнесом. Наверное, ты и сам из золотой молодежи» — не раз такое слышал. Ошибочное мнение. Компанию отец купил у дяди, когда я уже был вполне взрослым человеком. Мы переехали в Екатеринбург в 2001 году из маленького городка на севере Свердловской области и всегда жили средне. Запомнил отчетливо: когда уезжал на сборы, папа все время выяснял у родителей других ребят, сколько карманных денег они им дают. Он выбирал среднее значение, чтобы было не больше всех, но и не меньше. А чтобы купить бизнес у дяди, отец много работал, были постоянно какие-то проекты. Это не досталось нашей семье просто так. После покупки отец своим трудом развил компанию до такого уровня, что бизнесом заинтересовались крупные игроки рынка и предложили отличную цену.
Мое или не мое — очень философский вопрос. Я вроде бы внутри бизнеса, который не принадлежит мне, и снаружи того, собственником которого являюсь. Так сложилась жизнь, что у меня не все так однозначно. Я наемный в компании, которая принадлежала моей семье, поэтому отношение «это мое» — сохранилось. Я болею за нее всей душой — без пафоса, это реально так. И это помогает мне опережать планы по развитию. В «Пив&Ко» я собственник, но который осознанно передал бразды правления грамотным людям. Осознанно — это очень важно. Я осознано принял правила, по которым мой бизнес ведет управляющая компания, потому что сам не могу заниматься им. Если кого-то такой расклад не устраивает, значит нужно идти в «классику», а не инвест-проект.
Думаю, через 3-3,5 года действующие магазины окупятся — это хорошо. Как раз те самые 30% рентабельности, которые сейчас на рынке инвестиций мало, кто может предложить. В планах — открывать третью точку, потому что франшиза куплена. Где? В Екатеринбурге. Да, чтобы можно было зайти и хоть немного, но контролировать и влиять. Мне не интересно просто вложить деньги и остаться безучастным к тому, как они будут работать. И я искренне рад, что меня слушают и слышат.
