Если бизнес не нужен собственнику, он не нужен никому

Высвободить четыре крана под пиво, наливая шесть сортов сидров с одного, — научили. Приводить молодежный трафик в магазин благодаря вкусовым напиткам и IQOS — подсказали. Создать небольшой перебор товаров на полке — самостоятельное решение франчайзи, потому что в глазах покупателей это лучше, чем недобор.

Стабильная работа на крупном предприятии с полным соцпакетом и белой зарплатой — жизнь до «Пив&Ко», которая меня полностью устраивала. Все было отлично. Перемен хотел муж, который и вселял методично в мою голову идею о франшизе «Пив&Ко». Он работает внутри компании и точно знал, что если заниматься магазином грамотно, то все получится. Мне же понадобилось несколько лет, чтобы решиться. Два года назад я подписалась на новости компании и группу франшизы в соцсетях и начала сама следить за делами «Пив&Ко». Мне стало интересно, начала вникать. Я наконец-то сама прониклась и поверила, что все получится.

Главное, что я уяснила еще до покупки франшизы, — нельзя заниматься магазином параллельно с работой, которая требует твоего присутствия с утра до вечера. Чудес не бывает: если бизнес не нужен собственнику, то он не нужен никому, и такие истории заканчиваются плохо. Вложить деньги и закрыться через год — так себе план. В общем, я морально себя готовила, что перед открытием точки придется уволиться. На двух стульях не усидеть.

Мы достаточно долго искали локацию. Были предложения с нашей стороны, но комитет не пропускал. Искусственный интеллект по подбору помещений выдавал плохой потенциал точек. Я верю в эту штуку, поэтому не сопротивлялась. Кстати, по одной локации потом открылся магазин, и у них реально не пошло — трафик был плохим.

В один прекрасный день на продажу выставили действующую точку в Каменске-Уральском. Прямо около нашего дома, которая работала уже лет пять. Мы были ее покупателями сами и видели, как магазин трансформировался — сначала в плюс, а пот в минус. Собственник был из Екатеринбурга и, когда магазин встал на ноги, оставил его без контроля, видимо надеясь, что само все будет хорошо идти. Не сработало, точка из прекрасного магазина превратилась в жалкое зрелище — полупустые грязные полки и распущенный персонал.

Конечно, опасения были. Мне кажется, проще открыться в новой локации и с нуля завоевывать клиента. Мы стартовали с минусовой отметки — у магазина уже сложился негативный имидж. Нам магазин перешел 1 декабря прошлого года. Мы сделали в этот же день полную ревизию и на следующее утро начали работать. Магазин не закрывался ни на один день, поэтому покупатель не сразу понял, что поменялся собственник и что здесь вообще скоро будут происходить изменения. В итоге за пять месяцев, которые работает точка, мы заменили в нем практически все — вплоть до вывески и реставрации крыльца.

Я очень выверенный в плане финансов человек. Поэтому все изменения и преобразования шли медленно, и деньги брались исключительно из прибыли. Магазин — это бизнес, который должен приносить деньги. Я понимала, когда покупала локацию, что в точку придется вкладываться. Но, благодаря тому, что это все-таки был действующий магазин, вложения можно было планировать поэтапно. Это несомненный плюс.

Кстати, каждое наше нововведение улавливалось покупателями сразу. Первое, что мы сделали, — навели порядок. Вывели насекомых, отмыли все витрины, стены и пол — и уже после этого магазин заиграл иначе. Все делали сами. Надевали перчатки, брали моющие средства и отмывали. После генеральной уборки многие покупатели спрашивали: «У вас что, собственник поменялся? Магазин на глазах становится лучше». Я это сама слышала, так как первые месяцы стояла за прилавком каждый день. Конечно, эти слова подбадривали эмоционально, еще больше хотелось сделать крутой магазин.

Я долго работала в продажах — и это был весь мой опыт на старте в «Пив&Ко». Элементарно не могла отличить окуня от судака, не умела наливать пиво и не разбиралась в снеках. Каждое утро я сама вставала за прилавок и училась всему с нуля. Только вечером на подмену выходили продавцы, которые работали еще у прежнего собственника. Сразу обязательным сделала ежедневный пересчет товарно-материальных ценностей: тары, стекла, кег. Разумеется, старым продавцам это не понравилось, поэтому коллектив постепенно сменился. Сейчас работает абсолютно новый персонал, и, что радует, у нас нет минусовых ревизий.

Что еще сделали сразу — заполнили магазин товаром. Полупустые полки не впечатляют никого. Это выглядит уныло. А покупка в «Пив&Ко» — это чаще всего эмоция и начало веселого вечера в компании друзей или близких. Наша ассортиментная матрица направлена на праздник — доступный праздник. Поэтому уже с порога у людей должно подниматься настроение и разбегаться глаза. Сейчас наш товарный остаток примерно на 1 млн рублей, при площади 38 квадратов. Да, можно было бы ограничиться и 900 тысячами — этого бы хватило, но небольшой перебор — лучше, чем недобор. За счет него мы можем пробовать новые товары и оставлять на полках то, что реально хорошо идет, приводит нам трафик и генерирует прибыль.

Какое-то оборудование пришлось докупать — стеллажи и вертикальные холодильники. Но что-то мы просто отмыли и привели в порядок. Например, рыбный холодильник был неказистым, переклеенным скотчем. Первый порыв — заменить. Но как оказалось, его просто собрали неправильно. Мы его отмыли, пересобрали и сделали обшивку под дерево, и он теперь отлично и дорого выглядит.

Еще одна находка — наливаем сидры с одного крана. Магазин небольшой, и у нас всего 24 крана. Раньше на нескольких кранах стояли сидры, из-за чего пива было меньше, чем хотелось бы. Мы стали разливать шесть видов сидров с одного крана. Проливаем сразу целую кегу и убираем бутылки в специальный холодильник самообслуживания. Промываем систему и разливаем другой сорт — и тоже в холодильник. В итоге мы увеличили количество сортов пива и в целом разливных напитков, которые приносят хорошую маржу.

У нас помимо сидров и «Галактика» хорошо идет. Вообще, если говорить про привлечение молодежи, на что сейчас «Пив&Ко» делают упор, — это правильный вектор. Возрастная аудитория, которая покупает а-ля «Жигулевское», — конечна. А вот повысить проходимость магазина за счет молодежи — выгодная тема. Мы отчасти для этого стали официальными партнерами устройств IQOS. К тому же это привлекает и покупателей, которые способны на высокий чек. У меня все продавцы замотивированы на продажу устройств и стиков. В городе уже знают, что у нас их можно купить, и приезжают к нам, а попутно покупают разливные напитки и снеки.

Я не жалею, что решилась на изменения в своей жизни и кардинальную смену деятельности. Быть подчиненным даже с отличным соцпакетом — это не то же самое, что иметь собственный бизнес. Хотя у меня нет цели командовать людьми. Мы с персоналом в нормальных отношениях: не друзья, но я и не великий босс для них. У нас ровно. Они знают, что я отличный контролер: ежедневно проверяем ТМЦ, через день — считаем сигареты, раз в полтора месяца — полноценная ревизия. Мои продавцы знают, что если на полках и в магазине в целом идеальный порядок и товар весь на местах, то можно расслабиться — видосик в интернете посмотреть. Но если на полках дыры, ценников не хватает или снеки ненафасованы, а ты сидишь на стуле ровно, то я буду недовольна.

Увы, но изменения в магазине чувствуются, даже если меня два дня нет на работе. В людях сильна безответственность. «Не мое» — из такого мышления все вытекает. Мы сейчас ищем вторую локацию, и я понимаю, что это будет точно не в Каменске-Уральском, потому что у нас в городе уже 13 магазинов. Смотрим другие города, а значит, мне придется найти управляющего и доверить ему большую часть работы по магазину. Здесь я живу от магазина через два дома и каждый день захожу. А там так не получится. На первые полгода, конечно, придется снять там квартиру, а по-другому и смысла нет. Надо хотя бы запуститься и поставить на ноги. А потом нужно будет четко выстраивать точки контроля и хотя бы раз в неделю приезжать, чтобы оценивать магазин своими глазами и не терять контакт с персоналом. Имея успешный опыт одной точки, думаю, что у нас все получится и во второй.