Никто не назовет Ваню по имени – в «Пятерочке»

Жесткий учет всех реперных точек бизнеса, искренний сервис и вовлечение каждого продавца в увлекательный процесс по поднятию выручки магазина – то, что Инне позволяет управлять точкой на расстоянии. Чтобы создать свою бесперебойную систему партнеру понадобился всего год и огромное человеческое желание сделать свой магазин притягательным не только для покупателя, но и тех, кто в нем работает.

Инна, франчайзи магазина «Пив&Ко» (г. Асбест)

Еще год назад я о предпринимательстве не знала ничего. Проработала долгое время по найму в разных холдингах, где занималась продажами. Так сложились жизненные обстоятельства, что я почти внезапно оказалась собственником магазина «Пив&Ко». И не жалею. Конечно, было много страхов: не получится отстроить работу магазина, не смогу найти общий язык с персоналом, не понравится вообще этим всем заниматься. Но все страхи испаряются, когда начинаешь работать. Просто берешь и делаешь. Много ведь прописано «Пив&Ко», я не изобретала велосипед.

Вообще история моего магазина долгая. Я третий собственник. Первый человек почти не занимался точкой, поэтому второму собственнику он достался не в лучшем состоянии. Ему, можно сказать, пришлось стартовать с минусовой отметки – было не просто. Когда бизнес переходил мне, я получила стабильную торговую точку. Не идеальную, но вполне себе работающую. Мне это позволило спокойно вникнуть в дела, и уже осмысленно что-то в бизнесе начать менять.

Первое, что я сделала – провела масштабную ревизию. Для меня ревизия – это до сих пор одна из важнейших точек контроля. Правильно ли работает учетная система и система списания товара, что происходит в целом с продажами и есть ли в магазине воровство – может выявить только ревизия.

Ревизий у нас несколько: плановые, выборочные и оперативные. Есть полная – раз в месяц, на которой я обязательно бываю. Выборочные проходят раз в неделю – по самым доходным или крупным категориям: разливное, табак и рыба. Оперативные ревизии в последнее время не проводим, так как персонал устоялся. Но их я делала всякий раз, когда менялся персонал. Я не из Асбеста. Живу в Екатеринбурге, а в магазине бываю не чаще двух раз в месяц. Но как раз ревизии и отлаженный учет с грамотным управляющим решают все задачи по управлению и контролю за магазином.

Знаю, что на счет доверия к управляющим мнения у франчайзи расходятся. Я лично верю, что такой человек может действительно управлять моим бизнесом. Не глобально, разумеется, но все ежедневные процессы нормально выполнять – от управления персоналом до формирования заказа. Это человек, которому я доверяю, и у нас выстроены точки контроля, плюс мы ежедневно на связи. К делегированию надо прийти осознанно. В определенным момент времени у меня случился инсайт: бизнес – это результат руками других людей, пусть даже хуже, чем вашими. Страх делегирования основных бизнес-процессов мешает расти вам и вашему бизнесу. Так что мое решение на счет управляющего – выверенное.

Что мы обязательно с ней делаем? Раз в неделю выгружаем отчет по продажам и анализируем все крупные категории – разливное, снеки, рыба, бутылочное пиво. Какие растут, а какие падают. Если видим какое-то непривычное движение в категории, то углубляемся в номенклатуру и изучаем позиции, пытаясь найти причины падения. Например, если какой-то сорт разливного встал, то даем отмашку продавцам, чтобы делали упор на него в продажах. Задача – избежать списаний. Плюс недавно совместно с категорийным менеджером управляющей компании мы завершили глубинный АBC-анализ по всем группам товаров. Это позволило мне тщательно проанализировать все, что стоит у меня на полках.

Обязательно отслеживаем новинки. Особенно в тех категориях, которые высокомаржинальные и пользуются интересом у покупателей. В последние несколько месяцев у нас сильно изменилась матрица по бутылочному пиву. К переменам сподвигло как раз то, что я заметила падение продаж в этой категории. Выявили малоактивные позиции и заменили на те, которые выявили в результате анализа продаж и конкурентов. Например, добавили крафт, но пока на самые дорогие бренды не решились. Я недавно проводила анкетированный опрос покупателей, и один из вопросов был: «Чего вам не хватает в нашем магазине?» Кто-то написал, что хотел бы увидеть на полке пиво Bakunin, но мое решение – город пока не готов платить за бутылку такие деньги.

Месяца три назад мы прилично расширили в принципе категории продуктов. Ввели молочку, сосиски, колбасы. Раскачивалось долго, но сейчас идет хорошо. Желание огромное – еще больше увеличить ассортимент. Для этого затеяли реорганизации торгового зала, чтобы увеличить полочное пространство.

Что еще контролируем в режиме нон-стоп? Обязательно – средний чек, количество чеков и смотрим глубину чека – на еженедельной основе, чтобы понимать, как обстоят с этим дела. Не падает ли трафик, не падают ли продажи. Чек – это вообще отличный показатель многих вещей: сколько человек к вам ходит, на какие суммы они готовы, что покупают и мн. др. В чеках вообще интересно копаться и анализировать свою аудиторию.

Чтобы не только мы с управляющей, но и весь персонал участвовал в контроле результатов работы магазина, я разработала таблицы с ежедневными планами, где зафиксированы основные показатели: выручка, проливы, снеки и фритюр. Разные дни недели имеют различный весовой критерий: с воскресенья по четверг – коэффициент меньше, с вечера четверга по субботу – наивысший коэффициент. Все забито в формулы, поэтому, когда проставляю цифры, Excel высчитывает количество килограмм/литров и денег, которые продавцы должны сделать. Все открыто и понятно каждому сотруднику. Когда мотивация понятна, она работает.

Планы у нас всегда амбициозные, но и мотивация хорошая. Ребята сами могут отслеживать – выполняют план или нет. Два раза в неделю делаем общий срез, и смотрим, по каким товарным категориям просели продажи. Раз в месяц у нас стабильно – совещание, где я подробно рассказываю о результатах работы. Что у нас получилось, а где надо поднажать.

Никакого кнута за промахи я не устраиваю, поэтому все продавцы спокойны. Наоборот, я всегда их поддерживаю: если в чем-то просели, то вместе придумываем активность, чтобы поднять продажи. Мы достаточно часто устраиваем собственные акции и розыгрыши. Как раз сейчас идет очередной розыгрыш среди покупателей, а приз – поездка на пивоварню «Арамильская бойлерная». Трое победителей по договорённости с «Пив&Ко» туда отправятся. Стимул к розыгрышу стало то, что мы увидели снижение продаж арамильских сортов. Радует, что управляющая компания чаще всего идет на встречу в плане согласования допакций. В конце месяца запланирована беспроигрышная лотерея. Задача – увеличить выручку в целом по магазину на стадии завершения летнего сезона.

Создать дружный коллектив – одна из важнейших целей для меня с первых дней работы. По опыту знаю, что, когда команда работает сплоченно, то результаты выше. А для этого нужно каждого сотрудника наделить значимостью и вовлечь. Я осознанно иногда каждому из продавцов делегирую функции управляющего, чтобы они понимали, какая ответственность лежит на ней. Само собой, у нас есть общий чат, где каждый может высказать свою идею или мнение. Важно – они знают, что могут высказываться открыто. Знают, что, если идея стоящая, то мы ее обязательно внедрим в магазине. Так люди себя чувствуют не винтиками в моем магазине, они часть команды, и от каждого зависит итоговый результат. Недавний пример: в Асбесте был День города. В смене всегда работают два продавца. В праздник случился небывалый наплыв покупателей, и ребята позвали на подмогу третьего продавца, у которого был выходной. И он отменил все свои планы и вышел помочь ребятам. Это здорово, я считаю.

Мотивация, причем не только материальная, тоже убеждает людей, что они ценны на своем месте. Вот недавно закрывали магазин на целый день и ездили на корпоратив. Там общались в неформальной обстановке и весело проводили время вместе – это сплачивает людей. А еще у ребят горят глаза, когда им покупатели что-то дарят. Шоколад – частенько нашим девочкам. Пишут в книге отзывов и предложений всякие приятности, и, кстати, за это я дополнительно поощряю.

Мы с продавцами не друзья, но на ты. Вы – излишество с современной молодежью. Но мы не переступаем черту. Я чувствую с их стороны уважение и понимание, кто есть кто. Они знают, что, если есть недочеты в работе, то я могу быть строгой. Уважительно-строгой. Очень важно, чтобы персонал понимал, что собственник знает каждый этап бизнес-процесса и ведет детальный учет. Пример: однажды я заметила, что мой сотрудник и его друзья списывают баллы у меня в магазине, а это запрещено. Мы поговорили с продавцом лично, плюс я об этом сказала всем, чтобы ребята еще раз осознали, что отслеживаются абсолютно все процессы, денежные и товарные потоки. Так у персонала выстраивается понимание, что скрывать что-либо бессмысленно, и это неизбежно ведет к неприятным диалогам.

Мы не можем конкурировать по ценам с тем же КБ или «Пятерочкой». Но зато сервисом сильно отличаемся. Делала недавно по бонусной анализ покупателей. Треть из них – постоянники. Неплохая цифра. Причем не все ходят к нам несколько раз в неделю за разливным, кто-то идет за яйцами или молочными коктейлями, кто-то за фритюром или пиццей. И вот этих постоянников мои ребята знают не просто в лицо, а многих и по именам. В свою очередь и покупатели знают продавцов. Иногда краем уха слышу их разговоры и радуюсь: «Добрый вечер, Иван. Вам как обычно? А почему сегодня без дочки?» Вот такое душевное отношение сильно лоялит покупателей. В «Пятерочке» никто не назовет Ваню по имени и не спросит про дочку. А у нас назовет, улыбнется и спросит, как дела.

Искренний сервис просто так не появляется. Это коллективная штука. Не бывает так, что кто-то в коллективе сервисный, а кто-то нет. И тех и других коллектив выживет, если их будет меньшинство. У нас не просто так введена система наставничества для новеньких. Это не только комфорт для новичка, чтобы плавно и без стресса войти в работу, но и таким образом коллектив с первых дней присматривается к человеку. Свой или нет. Сейчас в моей команде каждый – «свой».

Прошло чуть меньше года, как я пришла в этот бизнес. Если говорить честно, то я довольна результатом – своим и своей команды. Мне кажется, у нас все получается так как нужно. Проблемы, конечно, есть, но магазин – это живой организм, поэтому их не может не быть. Другое дело – готовы ли мы их решать совместно и позитивно? Готовы, и уверенна, что каждый человек из моей команды, ответит также.