Азат Муртазин номинирован на Всероссийскую франчайзинговую премию в категории «Самый лучший специалист в сфере франчайзинга»
Азат Муртазин — основатель INSIDE Franchisor Summit (первой в России закрытой конференции Франчайзоров) — известный специалист в области франчайзинга. Это замечательный человек, имеющий множество интересных увлечений, таких как игра на гитаре, аргентинское танго, верховая езда и участие в марафонах. Но все-таки франчайзинг стал его главным увлечением, а знания Азата подтверждены созданием более 20 франшиз, а также победой в 2015 году в премии «Бизнес-идея года 2015» Skolkovo Alumni Awards за франчайзинговый проект для сети Бэби-клуб. А в 2016 году Азат номинирован на Всероссийскую франчайзинговую премию, станет ли этот специалист лучшим — решать вам.
Как вы пришли во франчайзинг?
Во франчайзинге я с 2006 года. Начал с разработки договоров франчайзинга в компании FRANSH Стратегия роста, где затем стал руководителем проектной группы.
Это было классно, особенно когда в разработке участвовали не наемные менеджеры, а основатели компании, носители её ДНК. Именно тогда я пришел к одному из своих главных франчайзинговых выводов:
успешность франчайзора зависит от того, участвует ли основатель компании в создании франшизы лично и ставит ли ее как высший приоритет для компании.
В консалтинге много плюсов — ты видишь разные франчайзинговые системы изнутри, постоянно находишься в информационном потоке. Но есть и важный недостаток: ты делаешь франшизу, вкладываешь в нее частичку своей души, а затем передаешь ее другим людям на развитие, и дальше уже не от тебя зависит, во что превратится проект. Это похоже на суррогатное материнство.
В 2009 году благодаря Евгению Иванову мне посчастливилось познакомиться с основателями сети Бэби-клуб. Это был мой 16-й франчайзинговый проект. С Евгенией и Юрием Белонощенко у нас возник резонанс, и в итоге я пришел в Бэби-клуб помогать развивать франчайзинг в качестве заместителя директора по проектам. Продолжая упомянутую метафору, Женя с Юрой дали мне возможность участвовать в воспитании ребенка по имени «Франшиза Бэби-клуба», а не только в его рождении. По сути помимо развития основного франчайзингового продукта я занимался внутренним предпринимательством: запустил проекты по созданию франчайзинговых детсадов, домашних ясельных групп и других. В итоге мы применили подход, о котором я узнал, работая над проектом франшизы ГК Спортмастер, и который также стал моим важным франчайзинговым выводом:
Через 2-3 года после запуска франшизы нужно делать другие франчайзинговые продукты, становиться оператором нескольких франшиз.
Однажды франчайзинговым партнерам захочется чего-то большего, и ты как франчайзор должен к этому моменту быть готов им предложить перспективу для развития — в виде новых франшиз.
Меня называли «дипломатом Бэби-клуба», потому что я, как правило, был переговорщиком в ситуациях со сложными партнерами. Общаясь с трудным партнером, ловишь себя на мысли «зачем мы ему продали франшизу... Сейчас бы не было всего этого...». Будучи консультантом, ты как мантру повторяешь клиентам: «Не иди на компромиссы при отборе партнеров!», а потом в шкуре франчайзора попадаешь в ситуацию, когда просто нужны деньги. Здесь и сейчас. И продаешь франшизу, даже когда внутренний голос шепчет «не то». В общем, свой самый главный франчайзинговый вывод я прочувствовал уже как член команды франчайзора:
Главное во франчайзинге — отбор партнеров!
Юра в свое время научил меня, что «брать на работу нужно долго, а увольнять быстро». Этот подход более чем применим во франчайзинге, и в Бэби-клубе превратился сначала в 3 этапа отбора: 3 отдельные встречи с потенциальным партнером по общим вопросам, по финансам и по юридическим вопросам. Затем переговоры вышли на формат «8 чашек кофе» (то есть 8 разных встреч потенциального франчайзи с разными сотрудниками Центрального офиса).
На самом деле бескомпромиссный отбор партнеров, на мой взгляд, это вопрос наличия у франчайзора «денежной подушки»: чтобы позволить себе не идти на компромиссы, нужен стабильный поток выручки помимо паушальных взносов. В идеале в первые 3 года франчайзинговой программы — это собственные точки. Далее ощутимым становится поток роялти или других форм периодических доходов.
На мой взгляд, здоровая экономика франшизы наступает тогда, когда доходы от существующих франчайзи полностью покрывают текущие расходы на франчайзинговую программу, а паушальные взносы должны тратиться на проекты по развитию.
Какие сложные ситуации возникали в вашей практике?
В моей практике в качестве представителя франчайзора самыми частыми источниками текущих сложных ситуаций были:
- деление территорий между франчайзи (территориальная политика)
- низкие финансовые результаты партнеров
- желание креативить и таким образом искажать стандарты
- нововведения в бизнес-модели, требующие дополнительных затрат со стороны партнеров
Что касается территорий, то здесь важно сразу определить единые правила распределения территорий, одинаковые для всех партнеров как на старте, так и в будущем. Мы сначала по-барски раздавали огромные территории, фактически фиксируя их на 5 лет вперед, а затем несколько раз «корректировали» политику, существенно сокращая реальный размер выдаваемых территорий.
Уже через 2 года после старта франшизы стали возникать ситуации, когда новые партнеры ищут помещение, находят удачное далеко от имеющейся точки, но новый адрес на чужой территории. При нормальном развитии сети дефицит хороших помещений и районов наступает очень быстро. У нас эти истории начались в Самаре (поскольку это Родина Бэби-клубов, и их там изначально много), а также на Северо-Западе Москвы. Разные по размеру территории естественно вызывают недоумение партнеров и чувство несправедливости — одно из самых деструктивных для франчайзинговой компании. Кажется, нормальным, что первые партнеры работают на особых условиях, и логично выдавать территории, в несколько раз превышающие реальный охват точки. Но если вы можете этого избежать, то сэкономите себе и будущим партнерам кучу нервов и энергии. Еще, если Вы можете себе это позволить, избегайте выдачи эксклюзивных территорий. Это расслабляет партнера.
Детализация территорий должна доходить даже до правил заявки на регион вплоть до одного канала (например, только почта, чтобы можно было до секунды определить, кто был первый).
У меня был случай, когда на один и тот же адрес 2 разных партнера заявились с разницей в 15 секунд, причем один написал на почту, другой позвонил. Я обещал территорию партнеру, который позвонил, так как письмо еще не видел. Потом пришлось проявить чудеса дипломатии, чтобы выйти из этой ситуации.
Вопрос по низким финансовым результатам партнеров должен решаться еще на входе. Опытные люди из франчайзинговой среды знают, что обещать прибыль нельзя. Можно и нужно говорить «прибыль зависит от вас, а у нас это было так». Я разделяю подход, что вкладываться нужно не в отстающих партнеров, а в лидеров, и те в свою очередь будут подтягивать всю сеть. Кстати, есть хорошая практика по внутреннему менторству, когда опытные партнеры начинают курировать более слабых. На мой взгляд, нормально, если это делается за деньги. Тогда опытные партнеры чувствуют себя немного франчайзорами и серьезно относятся к такому менторству. Очень хорошо работают внутренние рейтинги, особенно если они сделаны в режиме онлайн. И не забывайте пословицу: «Если лошадь сдохла — слезь», то есть не бойтесь расставаться с партнерами. Хоть это и портит статистику, но в умеренных дозах оздоравливает сеть.
Креативность партнеров считается потенциально деструктивным элементом, так как приводит обычно к несоблюдению стандартов. Но я себе в таких случаях говорю «Не забудь, что БигМак придумал франчайзи Макдоналдса». У меня вообще есть гипотеза, что Центральный офис при определенном масштабе франчайзинговой сети может вообще не креативить и не заниматься развитием стандартов — ему достаточно собирать лучшие идеи и опыт у существующих партнеров. Опять же это увеличивает вовлеченность франчайзи. Я раньше боялся, что так можно потерять контроль над сетью: сильные партнеры будут уходить из сети и забирать с собой других партнеров. А сейчас склоняюсь к обратному: вовлеченность важнее риска потерять контроль, потому что без вовлеченности ты контроль в любом случае потеряешь. Это часть положительной мотивации партнера оставаться в сети. Тем не менее, есть важное правило проявления креативности для партнеров: сначала согласуй идею с франчайзором, потом поставь эксперимент у себя с его одобрения, и только потом делай на здоровье. Опять же это правило проговаривается на старте.
Особая история, когда усовершенствования в сети требуют дополнительных затрат партнера. Мой консалтинговый опыт позволил еще на старте ввести правила и границы затрат на усовершенствования бизнес-модели (спасибо за идею Экс-вице-президенту «Росинтер» Светлане Князевой — она называет это модернизацией). Без правила о модернизации я не представляю, как бы мы внедряли IT-систему для автоматизации клубов, как бы собирали деньги на приглашение крутых дорогих спикеров для Съездов партнеров и многое другое.
Почему во Всероссийской франчайзинговой премии стоит проголосовать именно за вас?
Это малая толика огромного количества «правил-откровений», родившихся через опыт. Сейчас я с удовольствием делюсь этим опытом разными способами.
Пройдя обучение в МШУ «Сколково», я узнал о культуре менторства и часто встречаюсь с бизнесменами — даю дружеские советы на тему франчайзинга.
Именно для обмена опытом и развития культуры франчайзинга в России я создал Саммит Франчайзоров INSIDE Franchisor Summit.
Я благодарю тех, кто проголосовал за меня в номинации «Самый лучший специалист в сфере франчайзинге». Надеюсь, что смогу быть полезным и тем читателям БИБОСС, кто только собирается доверить мне свой голос.
Комментарии •0