Всем нужен фасилити: основы менеджмента от экс-подполковника ФСБ

Об этом бизнесе мало знают за пределами МКАД и практически не развивают по франшизе, но в ближайшие 10 лет у него хорошие перспективы в регионах. Подполковник ФСБ в отставке Андрей Кротков на примере возглавляемой им компании Zeppelin рассказывает, как построен фасилити-менеджмент и почему от его успешности зависит рост рынка девелоперства.

Я 20 лет прослужил в органах госбезопасности. Выйдя на пенсию достаточно молодым человеком, я понял, что надо начинать всё с нуля. Пошёл традиционным путём — получил образование MBA при Плехановской Академии по специальности «Управление компанией, маркетингом и финансами». Сначала работал в туристической компании директором по маркетингу. В конце 2007 года пришёл в девелоперский холдинг, где получил большой опыт в управлении объектами коммерческой недвижимости в России и на Украине. В 2012 году меня пригласили возглавить управление фасилити-сервисами в компании Zeppelin. Так я резко изменил фокус деятельности: был на стороне собственников недвижимости, а перешёл в компанию, оказывающую аутсорсинговые услуги тем, кто недвижимостью владеет.

Фасилити-менеджмент к нам пришёл из-за рубежа, там этому виду деятельности по разным подсчётам от 100 до 150 лет. Российскому рынку не более 25 лет. Если крупными мазками, то фасилити — это, прежде всего, техническая эксплуатация (причём, не только плановые регламенты, но и локализация аварий, модернизация инженерных систем), это клининг во всём его проявлении: внутренняя уборка, уборка прилегающей территории, альпинистская чистка кровли и мойка фасадов, вывоз ТБО и снега, ландшафтное благоустройство и озеленение. Плюс охрана, служба парковки, управление шатл-басами, управление инфоцентрами и ресепшенами, колл-центрами и консьерж-сервисами.

Инвесторы охотнее ссужают девелоперу деньги на новые проекты, если у него есть богатое портфолио коммерчески успешных проектов. Таких проектов, где вакантных площадей мало и арендная ставка высокая, где арендаторы в очередь и в драку за возможность разместить свои компании именно в этом бизнес-центре. А это достигается ежедневной, незаметной и кропотливой работой фасилити-специалистов. Арендаторы платят только в том случае, если им тепло зимой, прохладно летом, если лифты работают безукоризненно, если зимой парковочные места очищены от снега, санузлы работают, места общего пользования соответствуют уровню и классу занимаемого положения.

Многие думают, что термин «фасилити-менеджмент» можно применять только в отношении объектов коммерческой недвижимости. Но мы считаем, что управление административным центром, в котором сидит министерство, бизнес-центром класса А, торговым центом, детским садиком или школой принципиально не различается. Процессы — одни и те же, нормативно-правовая база — та же самая. Главная задача — комфорт и безопасность пользователей во всех видах недвижимости. Этим мы и занимаемся.

Не бывает двух одинаковых объектов. Даже при схожей площади в одном здании требуется мытьё входной группы раз в день, а в другом — круглосуточная уборка в поддерживающем режиме десятью поломоечными машинами. А где-то — очень современная инженерная инфраструктура и просторные места общего пользования, которые надо убирать профессиональными техническими средствами и современной химией. Мастерство фасилити-оператора заключается в том, чтобы каждому собственнику предложить уникальную схему инженерного и клинингового обслуживания и охраны.

Часто клиент сам не может понять, что хочет. Он в этом не виноват, он не специалист, он — либо девелопер, либо портфельный инвестор, его мозги заточены на другое. Поэтому, наша задача — подсказать, как и что должно на его объекте крутиться, чтобы он получил максимальный финансовый результат. Если ты профессионал, то объясни клиенту, что у него в ТЗ не включена дезинфекция, а него есть фудкорт. Запахи со временем пойдут в торговую галерею, и первыми сбегут посетители, а потом и арендаторы, потому что у них средний чек упал.

Клиенты в премиальном сегменте очень требовательны. Во-первых, они знают, чего хотят, во-вторых, привыкли к более высокому классу обслуживания. Уборщица с ведром и грязной тряпкой и пьяный сантехник-электрик — это не их история. Поэтому они очень тщательно подбирают себе управляющую компанию.

Как в пищевой промышленности: при недостаточном контроле немедленно будет либо пищевое отравление, либо еще какая-нибудь критическая ситуация. У нас малейшее ослабление контроля приведёт либо к инженерной аварии, которая повлечет многомиллионные убытки, либо к техногенной неприятности, которая повлияет на безопасность людей. И именно поэтому мы пока не рассматриваем развитие по франшизе — очень трудно контролировать качество работ.

Наша деятельность застрахована. Однажды на объекте протечка кровли обрушила серверы федеральной интернет-империи. Ущерб подходил к сотне миллионов рублей. Мы смогли доказать, что протечка произошла не по вине сотрудников Zeppelin — проводили экспертизу, сдавали воду на анализ.

У нас работает более тысячи человек. Более 50% сотрудников имеют высшее образование. Среди них есть преподаватели ведущих вузов в системе ЖКХ, «бауманки» и даже кандидат технических наук.

Мы можем отказать потенциальному клиенту. Бывает, что объект замечательный, но у заказчика не хватает финансов. И тогда разговор начинается как в мультфильме: а можно не одну шапку из этой шкурки сшить, а две? А три? Шесть? Я не возьму такой проект, потому что потребителю — арендатору, продавцу или просто посетителю торгового центра, не объяснишь, что владелец отказался от поддерживающей уборки входной группы, от очистки парковки от снега.... И пострадает в первую очередь наша репутация. Поэтому мы берёмся за проекты, не важно, в Москве ли, в регионах ли, только в том случае, если клиент платёжеспособный и его представления об уровне комфорта, сервиса и безопасности не расходятся с нашими представлениями, регламентами и стандартами. Или бывает, что на начальном этапе мы обнаруживаем такие нарушения в монтаже или в инженерных системах, которые в будущем обязательно приведут к авариям и трагедиям. А девелопер настаивает: нет, у меня свой аффилированный генподрядчик, принимайте объект. Мы в таких случаях не рискуем безопасностью людей, тоже можем отказать.

Zeppelin долго не лез в сферу ЖКХ, потому что она была осквернена скандалами и компаниями-однодневками. В нашем сленге такие компании называют «жекехашные». Но конъюнктура рынка изменилась, наши заказчики, которые раньше специализировались на строительстве офисных зданий или торговых центров, теперь не видят в них коммерческой перспективы и вынуждены перепрофилировать проекты в многофункциональные комплексы с большой составляющей апартаментов, а некоторые даже и в жильё. Они пожелали продолжить сотрудничество с нашей компанией и мы, выполняя требования законодательства, прошли обучение, аттестацию и получили лицензию на управление многоквартирными домами. Сейчас у нас в управлении порядка 600 тыс кв метров жилья, это примерно 1/6 часть от общего объема. 70% из них — многоквартирные дома. Но мы остались в премиум-сегменте, у своих, проверенных годами заказчиков, и пока не конкурируем с управляющим компаниям в эконом-сегменте, пусть живут спокойно.

Мы долго растили мускулы и готовились к выходу в регионы. Основная масса наших объектов находится в Москве и в Центральном округе, но сейчас мы управляем несколькими региональными проектами. В Екатеринбурге — Уральским выставочным центром площадью больше 200 тыс кв метров, в Новосибирске — мега-моллом «Аура». В Казани у нас был иной проект — готовили ведущего татарстанского девелопера к фасилити-управлению его собственной структуры.

В плане развития фасилити-менеджмента регионы инерционны и так, по моим прогнозам, будет еще 10-15 лет. В Москве ни один девелопер уже не держит собственную службу эксплуатации, а передает эту деятельность на аутсорсинг. В регионах таких можно на пальцах пересчитать, причём, это, скорей всего, федеральная или международная компания. Региональные девелоперы по-прежнему говорят: мы сами, что мы, дурнее паровоза. Обычная инерция мышления и настороженность ко всему новому.

Управленческие принципы Андрея Кроткова:

• Ответственность руководителя — важный принцип. Если что-то случилось, не надо рассказывать, что это вина сотрудника низового звена. Это всегда следствие недостаточного контроля и обучения. Каждый руководитель обязан, прежде чем контролировать, рассказать, показать, обучить, убедиться, что он говорит с подчиненным на одном языке и тот правильно представляет свой функционал.

• «Нельзя объять необъятное», сказал Кузьма Прутков. И если хочешь достичь результата, ты должен выстроить команду единомышленников и научиться делегировать полномочия, в том числе и свой функционал. Только сообща и именно с единомышленниками, а не просто с людьми, вписанными в штатное расписание. Убедитесь, что вы в одну сторону смотрите, дышите и сердца стучат в унисон — только в этом случае можно замахиваться на серьезные проекты.