Как за два года создать успешную компанию, не имея бизнес-опыта

О том, насколько сложно создавать бизнес с нуля, на какие мелочи надо непременно обратить внимание и каких ошибок можно избежать порталу БИБОСС рассказала Лариса Дмитриева, генеральный директор компании «Справочно-правовой центр», г. Москва.

Вот уже два года мы с мужем ведем рентабельный семейный бизнес. Однако так было не всегда. До 2011 года я занимала руководящий пост в компании по производству питьевой воды, затем вышла замуж и нигде не работала, а с 2015-го была в декрете. Муж долгое время развивал другую компанию по продаже справочно-правовой системы «КонсультантПлюс». Однако из-за разногласий с партнером ему пришлось расформировать бизнес, приносящий основной доход нашей семье. Мы понимали, что работать на кого-то уже не сможем, поэтому вопрос стоял только о том, какой бизнес организовать.

Учитывая многолетний опыт мужа в продажах, возникла идея продавать справочно-правовые системы «Актион-МЦФЭР». Структура этого бизнеса похожа на продажи «КонсультантПлюс», однако были и существенные отличия. Например, продажи «Консультанта» проводились лично, с выездом к клиенту, а продукт от «Актион-МЦФЭР» можно продавать по телефону, что существенно оптимизирует весь бизнес-процесс. Все легко и просто, это нас и подкупало в этом бизнесе.

Кроме продаж справочно-правовых систем была идея открыть детский клуб. На тот момент у нас родился ребенок, и этот бизнес казался нам интересным. Мы даже нашли франшизу и помещение под проект. Однако потом я представила себя в роли управляющего детским клубом: вокруг куча детей, и поняла, что это не мое. Мне хотелось серьезного бизнеса, где можно развернуться.

В итоге мы зашли на сайт «Актион-МЦФЭР», ознакомились с требованиями и позвонили в отдел развития. Нам подробно разъяснили, что нужно делать, чтобы стать партнером. Мы прошли обучение, заключили договор и начали работать. Пока муж делил бизнес с прошлым партнером, он попросил меня помочь на начальном этапе в новом деле. Я прошла обучение в «Актион-МЦФЭР» и настолько успела вникнуть и распробовать, что значит развивать свое дело, что осталась у руля компании по сей день.

Я противник кредитов и займов. Часть денег у нас была в виде сбережений, остальные выручили с продажи личного имущества. С кредитом я бы никогда не решилась начать подобный бизнес. Старт нового дела и так морально тяжелый процесс, а когда на тебя еще давит груз возврата кредитов и выплаты процентов, это вдвойне тяжело.

Когда мы стали партнером «Актион-МЦФЭР», нам предоставили бизнес-план. Правда, расчеты мы делали сами и, как потом выяснилось, учли не все нюансы. Реальность показала, наш бизнес-план был излишне амбициозным. Мы переоценили возможности этого рынка и планировали выйти на самоокупаемость уже через полгода. Для сравнения: в «КонсультантПлюс» хорошим результатом для менеджера считается две продажи в месяц. Учитывая большой ежегодный прирост продаж систем «Актион-МЦФЭР», мы думали, что каждый менеджер у нас будет делать по пять-семь продаж в месяц. Оказалось — нет. Такой уровень показывают только хорошо обученные продавцы. На старте бизнеса у нас таких менеджеров еще не было.

Стабильных продаж не будет, пока не будет стабильного коллектива. Первое время мы стремились подбирать людей с опытом в справочно-правовых системах. Но вскоре обнаружили, что эти люди приходят к нам с неверным настроем. Они рассчитывали, что тут все им будет доставаться легко, а когда сталкиваются с проблемами, их запал быстро иссякает. Поэтому у нас редко приживаются продавцы, которые раньше занимались продажами таких продуктов, как «КонсультантПлюс» или «Гарант». А вот люди без опыта, которых мы учим с нуля, и те, кто пришел к нам от других партнеров, — остаются, как правило, надолго.

Сотрудников подбираем сами через вакансии на рекрутинговых порталах. При собеседовании мне импонируют люди с активной жизненной позицией, ответственные, пунктуальные, отдаю предпочтение людям с высшим образованием. Я принципиально не беру на работу пессимистов, определяю таких сама в личной беседе. Для меня важно, чтобы сотрудник оптимистично относился к работе: сегодня нет продаж — завтра будут.

У нас в офисе демократичная атмосфера: дверь нашего кабинета всегда открыта, менеджеры регулярно заходят посоветоваться, что-то уточнить. Отсюда и еще один критерий оценки человека: чтобы он вписался в коллектив, и с ним было работать комфортно.

У нас в компании стандартная система мотивации: фиксированный оклад плюс бонусы с продаж от 5 до 20 процентов от персональной выручки. Кроме того, есть премия за перевыполнение плана. Сейчас вводим бонусы за выполнение KPI. Считаю, в среднем менеджер должен зарабатывать не менее 50 тыс. руб. в месяц, при этом у нас уже есть продавцы, которые зарабатывают более 100 тыс. руб.

В планах ввести дополнительное поощрение. «Актион-МЦФЭР» ставит нам определенный план по отправке демодоступов, количеству проведенных заявок, продолжительности заявок. Мы хотим завязать все это вместе, и кто лучше всего выполняет все KPI, тех дополнительно премировать. Возможно, это будут еще дополнительные проценты или какие-то подарки, которые будем чередовать каждый месяц, чтобы сотрудникам было интересно.

Каждый месяц мы устанавливаем продавцам план — три продажи, опытным менеджерам — пять продаж. В высокий сбытовой период можем установить план в пять продаж и менее опытным сотрудникам. Постоянно проводим обучение. Иногда обращаемся в «Актион-МЦФЭР», они бесплатно раз в квартал предоставляют бизнес-тренера. Мы приглашали его к себе в июле 2017 года. Тренер коллектив взбодрил, но, к сожалению, ненадолго. Продавцы воодушевились, неделю поработали, а потом все вернулось на круги своя: стали по привычке разговаривать с потенциальными клиентами, как и раньше. Поэтому мы пришли к выводу, что обучение сотрудников должно быть только рутинное и ежедневное, пока работник не привыкнет работать правильно.

В целом же мы смотрим по ситуации. Если видно, что человек трудится, но у него не получается, подключаемся и помогаем вместе преодолеть трудности. Продажи — не такой сложный процесс, ему можно научиться и быстро. Например, у нас работала девушка, которая два месяца сидела без продаж, подключился муж и месяц посвятил тому, что смотрел ее звонки, разговоры слушал, правил, корректировал. В итоге она начала делать до семи продаж в месяц. Однако если работник ничему учиться не хочет, постоянно совершает в переговорах одни и те же ошибки и ноет, что продукт не продается, — от таких надо избавляться. Для нас оказалось сюрпризом, что некоторые люди готовы даже на окладе в 25 тыс. руб. сидеть месяцами. С такими работниками мы прощаемся.

Трудности на старте:

Периодически угасала вера в успех. Самым сложным для меня было поверить, что этот бизнес в Москве будет приносить доход. На протяжении первого года мы несколько раз хотели закрыться и зафиксировать убытки. Когда вкладываешь в бизнес свои деньги, а прибыль он не приносит — это сильно удручает. Что заставило продолжить? Наверное, опыт работы мужа в этом бизнесе, он знал, что нужно дождаться своего часа, нарастить клиентскую базу, и тогда будет легче.

Сотрудники не хотели работать в стартапе. На старте сложно набирать людей, особенно когда у тебя полупустое офисное помещение. Мы еще не успели обставить офис и уже начали проводить собеседования. Люди приходили в пустой офис, их это пугало, и они уходили. Люди боялись, никто не шел к нам работать, особенно когда слышали, что мы — стартап. В итоге искали тех, кто был согласен в подобных условиях развиваться с нуля.

Брали на работу ненужных людей. Помимо нас двоих на старте в компании было восемь менеджеров по продажам, руководитель группы продаж, который перешел с нами с предыдущего бизнеса, руководитель подбора персонала и менеджер по обучению. К сожалению, эффективность последних двух сотрудников на том этапе оказалась невысокой. Поэтому функции подбора персонала я взяла на себя, а обучение возложила на руководителя отдела продаж. Но подобная схема работает только в небольшой организации. Когда мы разрастемся, отдел подбора и обучения все равно придется создавать.

Излишне верила в сознательность сотрудников. Сложностей с делегированием полномочий не было, были ошибки. Например, я недостаточно контролировала выполнение моих поручений. Я ответственный человек и думала, что, если даю поручение, его обязательно выполнят, но оказалось, что это не так. Даже самых ответственных сотрудников надо контролировать. Аналогично и с контролем бизнес-процессов. Как только я налаживала работу в одном отделе, оставляла его и переключалась на другой отдел, в первом снова начинался бардак. Тогда я начала ежедневно контролировать все подразделения.

Сложно прогнозировать продажи. Мы долгое время сталкивались с тем, что новенькие сотрудники приходили, делали стихийные продажи и уходили. Прибыли от этих продаж еле хватало, чтобы покрыть расходы на содержание бизнеса, не говоря уже о развитии. В таких условиях сложно прогнозировать продажи. Такая ситуация продолжалась почти два года. Только два месяца назад я осознала, что появился костяк в коллективе, а бизнес начал вставать на ноги.

Число клиентов возросло почти за два года от 0 до 350 на сегодняшний день. Мы планомерно идем к поставленной цели — 400 уникальных клиентов к концу года. Для сравнения: многие партнеры достигают этого уровня только через пять лет работы. Компания демонстрирует хорошую динамику в выручке в месяц: от 400–600 тыс. руб. на старте бизнеса до 2,5 млн руб. на данном этапе. В планах — расширить клиентскую базу и реализовать амбиции в сфере привлечения крупных корпоративных клиентов. Сейчас активно над этим работаем.

Мне, как новичку в бизнесе, хотелось много зарабатывать и заявить о себе на рынке. Сейчас, спустя два года, я понимаю, что цель у бизнеса не только самому заработать, но и дать возможность другим людям зарабатывать. Приятно, когда твои сотрудники растут вместе с твоей компанией.