Аласания Малхаз Григорьевич

Аласания Малхаз Григорьевич

Директор управления по франчайзингу Brothers & Company Ltd

История нашей компании началась в 1997 году, когда была создана «Бразерс и Компания» — эксклюзивный франчайзи Sbarro в России, странах СНГ, Балтии, Восточной и Центральной Европы. С тех пор портфель брэндов компании пополнился: в 2002 году появилось восточное направление, объединяющее рестораны ближневосточной кухни «Восточный Базар» и концептуальные рестораны вавилонской кухни "Баш на Баш«.В 2005 году «Бразерс и Компания» получила лицензию на мастер-франшизу на развитие «Сбарро» в странах СНГ и Балтии. В феврале 2007 года был подписан мастер-франчайзинговый договор с корпорацией Sbarro о развитии Сбарро в Центральной Европе: всего 14 стран. В 2005 году была создана концепция «Виаджио» — итальянские семейные рестораны. В начале 2007 года было решено преобразовать компанию — так была создана «ГМР. Планета гостеприимства», объединившая все брэнды. На сегодняшний день (октябрь 2007 года) общее число ресторанов Компании достигло 158, а гостей, посетивших их, — более 80 млн. человек.

Опыт мирового франчайзинга доказывает, что это уникальный инструмент для развития, причем не только для отдельной компании, но и для страны, её экономики, особенно малого и среднего предпринимательства. Поэтому и наша компания сделала ставку на развитие по франчайзингу, создав профильное подразделение в организационной структуре. Наша компания на своем опыте знает, что «Сбарро» — это технология бизнеса, ведущая к успеху. Нами наработан профессиональный комплекс строительных, дизайнерских, операционных, маркетинговых и технических заданий для открытия ресторанов разных форматов, созданы стандарты функционирования по всем ключевым аспектам ресторанных бизнес-технологий. Создав собственные производственный комплекс и центр обучения, мы поняли, что готовы и сами транслировать свои знания и опыт по программе франчайзинга.

Будучи владельцем мастер-франшизы на такую большую территорию, было бы нелогично развиваться только за счет собственных оборотных средств. Задача минимум — присутствие во всех крупных регионах вышеназванных стран, создать франшизные пакеты по концепциям «Восточный Базар» и «Виаджио» и открыть 50 франчайзинговых ресторанов всех концепций до 2010 года. А задача максимум — войти в ряды крупнейших франчайзеров мира.

Компания растет высокими темпами, порядка 40-50%. Это касается объемов бизнеса в целом: оборота и числа открывающихся заведений. За десять лет, начиная с 1997 года, компания открыла 108 ресторанов. В первые годы количество новых ресторанов составляло не больше 3 в год, но уже с 2001 года открываются от 9 до 30 новых ресторанов в год. Что касается строительства новых точек, то в следующем 2008 году запланировано открытие 50 ресторанов. При этом, компания намерена сфокусироваться на совершенствовании бизнес-процессов, завершении рестайлинга всех ресторанов «Сбарро», развитии в регионах.

Елашвили Мераб Исакович в 1997 г. М. Елашвили основал «Бразерс и Компанию», ставшую эксклюзивным франчайзи корпорации SbarroHoldings в России, странах СНГ, Балтии, Центральной и Восточной Европы. Сегодня успешно работают 158 ресторанов разных концепций: «Сбарро», «Восточный Базар», «Баш на Баш», «Виаджио». В 2007 г. Мераб Исакович возглавил компанию «ГМР. Планета гостеприимства», объединившую все брэнды компании. Деловой еженедельник «Компания» признал М. Елашвили лучшим менеджером 2003 года в номинации «Производство товаров и услуг массового спроса». Г-н Елашвили является победителем конкурсов: «Деловые люди — 2003» в номинации «Бизнес-персона», «Предприниматель года — 2004» в номинации «Транспорт и услуги» (компания «Эрнст энд Янг»), удостоен национальной премии «Гостеприимство — 2004». В 2004 году он вошел в рейтинг «1000 самых профессиональных менеджеров России», а также в рейтинг «Самые профессиональные карьеры в бизнесе и власти за 2000-20004 гг.», организованные Ассоциацией Менеджеров. Мераб Исакович уделяет особое внимание понятию «социальная ответственность» и считает, что социальный имидж необходим компании, стремящейся сохранить и укрепить лидирующие позиции на рынке. «Компания в своей деятельности должна учитывать интересы сообщества, ресурсы которого она использует», — считает Мераб Елашвили. То есть выполнять обязательства перед потребителями, своим персоналом, государством, а именно производить качественную продукцию по приемлемым ценам, установить достойный уровень зарплаты, обеспечивать безопасность и обучение сотрудников, создавать рабочие места и платить налоги, участвовать в общественной жизни и заниматься благотворительностью. Мераб Елашвили женат, имеет двух дочерей и сына. Среди увлечений — путешествия, чтение философской литературы, игра в настольный теннис. Компания и ее президент Мераб Елашвили являются почетными членами крупных общественных и профессиональных организаций: Федерация Рестораторов и Отельеров (ФРиО) Российская Торгово-Промышленная Палата (РТПП) Московская Торгово-Промышленная Палата (МТПП) Московская Международная Бизнес-Ассоциация (ММБА) Американская Торговая Палата Российская Академия Бизнеса и Предпринимательства (РАБиП) Ассоциация Менеджеров Ассоциация Независимых Директоров (АНД) Общероссийская Общественная Организация Малого и Среднего Предпринимательства ОПОРА РОССИИ Национальный Фонд Общественное Признание LEADERS CLUB RUSSIA За 10 лет успешной работы на рынке «ГМР. Планета гостеприимства» подтвердила высокий и заслуженный статус одного из ведущих лидеров ресторанного рынка России, получив призы и премии в самых престижных конкурсах общероссийского и международного уровней. Какие шаги предприняты вашей компанией, чтобы подготовиться к работе в системе франчайзинга? Кто участвовал в создании вашей программы франчайзинга: только топ-менеджеры компании или привлекалась специализированная фирма, или специалисты со стороны? Изначально, для создания и руководства управлением по франчайзингу компания пригласила специалиста с опытом работы во франчайзинге, но не из ресторанного бизнеса. Этот фактор впоследствии начал сказываться на сроках запуска программы, так как объем информации для создания детализированного франшизного пакета для человека, не знакомого с бизнес-процессами изнутри, оказался слишком большим. Компания приняла решение привлечь к программе собственных специалистов с опытом работы в операционной деятельности. В итоге, за девять месяцев был создан франшизный пакет (по оценке Российской Ассоциации Франчайзинга — лучший в стране!) и разработан четкий алгоритм взаимодействия с партнером с момента поступления заявки и до конца срока действия договора.

На запуск, реализацию программы было потрачено более $300 тыс..

Организационная структура у нашей компании довольно серьезная, и, естественно, оптимизирована под выполняемый, текущий объем задач. Управлением по франчайзингу очень четко прописан алгоритм открытия каждой точки. Он выложен на временную шкалу (диаграмму Ганта) и длится до полугода. Поэтому, по графикам открытий мы быстро определяем загрузку менеджеров проекта своего управления. Что касается остальных подразделений, то нашим управлением был разработан и впоследствии подписан генеральным директором приказ о внедрении «Программы поддержки франчайзинговых партнеров», в которой детально прописаны все возможные задачи каждого подразделения с указанием имени конкретного специалиста, отвечающего за задачу, и сроков реагирования и выполнения этой задачи. К росту количества франчайзинговых ресторанов мы всегда готовы, мы успеем перегруппироваться и правильно расставить приоритеты.

Пока задействованы только сотрудники нашей компании, имеющие многолетний опыт работы в операционной деятельности «Сбарро». Ведь для успешной франчайзинговой деятельности очень большое значение имеет знание бизнеса изнутри — стандарты, технологии, оптимальные схемы и сроки бизнес-процессов компании и многое другое, особенно в таком сложном бизнесе, как ресторанный. Отсутствие этих знаний у приглашенных со стороны сотрудников сильно понижает их КПД. Потом, у собственных сотрудников и репутация, и деловые качества уже проверены временем.

Об успешности, наверно, пока говорить рано. Когда соотношение открываемых нами собственных и франчайзинговых ресторанов достигнет показателей 50:50, тогда можно будет говорить об успехе. Хотя те рестораны, которые сегодня работают по системе франчайзинга «Сбарро», успешны и имеют хорошие экономические показатели. Но я могу с уверенностью сказать: при определенной конъюнктуре рынка и некоторых дополнительных усилиях, наша программа франчайзинга способна достичь таких показателей. Доказательством моих слов может служить тот факт, что только за первый год существования (программа была запущена в декабре 2005 года) нашим управлением были подписаны долгосрочные контракты на строительство 30 франчайзинговых ресторанов в трех странах.

Да. Мы регулярно проводим исследования, в частности, заказывали их у компаний «Комкон», «QualitelDataSwrvices», «Московская консультационная группа» и др.

На конец 2005 года у нас было открыто порядка 80-ти собственных ресторанов, поэтому опыта было наработано достаточно. Единственным пробелом можно назвать отсутствие практики по экспорту, так как наша компания открывала рестораны на тот момент только по России. Экспорт большого ассортимента различных товарных групп (в некоторых случаях транзитом через границы двух государств) оказался довольно сложным процессом, и преподнес нам несколько неприятных сюрпризов. В частности, первую отгрузку в Казахстан мы смогли осуществить только через три месяца! Но, для сохранения хороших партнерских отношений, мы компенсировали партнеру задержку по открытию. При отгрузке в Калининград, лично мне пришлось вылетать на Литовскую границу, для вызволения одной из наших машин со штрафной площадки из-за неправильно оформленных сопроводительных документов. При воспоминаниях о тех событиях единственное, что утешает, так это мысль, что приобретен бесценный опыт еще в двух сложных сферах деятельности — логистике и таможенной.

Конечно, нет. При очень большой схожести этих двух систем, все-таки франчайзинг (особенно в ресторанном бизнесе) имеет ряд отличий. Франчайзи производит продукт, а не перепродает его. Он сам решает какой план развития сможет «потянуть», а не получает спущенную от производителя директиву. У франчайзи больше самостоятельности во многих аспектах его деятельности, чем у дистрибьютора.

У нас партнеры— субфранчайзи, так как мы сами являемся мастер-франчайзи компании «SbarroHoldingLLC» — владельца брэнда. За первый год действия нашей программы субфранчайзинга мы подписали три договора субфранчайзинга с партнерами в трех странах: России, Украине и Казахстане на открытие 30 предприятий «Сбарро» до конца 2011 года. Действующих по франшизе предприятий «Сбарро» — четыре.

Да приветствуем. Более того, я имею честь состоять в рабочей группе по разработке проекта «Закона о франчайзинге», действующей под эгидой Российской Ассоциации Франчайзинга, где прописано предоставление обязательной информации, в том числе контактных данных действующих франчайзи и предоставление финансовой отчетности.

Для нас важно долгосрочное планирование и расчеты жизненного цикла нашего «продукта», ведь наш бизнес рассчитан на перспективу. Проведенный SWOT-анализ показывает, что мы «в рынке». Да и тот факт, что франчайзинг только начинает свое развитие на этой огромной постсоветской территории, вселяет уверенность в будущем. Поэтому, серьезным фактором я лично считаю только политический.

Нет, таких исследований наша компания не проводила, так как до определенного момента развития мы считали, что не имеем права выходить с предложением на рынок, не наработав достаточно собственного опыта. Затем, после введения в эксплуатацию большого количества собственных ресторанов, мы получили резкое увеличение количества запросов на продажу франшизы. Заказав исследования по узнаваемости брэнда, компания пришла к выводу, что рынок созрел и, подготовив коммерческое предложение, вошла в рынок. Что же касается нашей готовности предоставлять данные о географической экспансии брэнда — будь то с помощью франчайзинга или за счет собственного развития — мы никогда не скрываем такую информацию. Более того, мы предлагаем своим франчайзи хорошие потенциальные площадки в соседних регионах.

При составлении P&L будущего ресторана «Сбарро», который рассчитывается на весь срок действия договора, нами, на основе анализа цен и среднего чека конкурентной среды в регионе, рассчитывается ценовая политика. Затем, эта ценовая политика обсуждается с франчайзи и утверждается. Разумеется, при изменении конъюнктуры — ценовая политика подлежит пересмотру, что мы и делаем, анализируя приведенные франчайзи данные и утверждая такое изменение.

Мы, в силу невозможности замены на отечественные аналоги соответствующего качества, импортируем некоторый ассортимент различных товаров: от технологического оборудования до некоторых видов продовольственных товаров. Так что, надежность, репутация и качество поставок поставщиков проверена нашими многолетними отношениями. Франчайзи мы предоставляем список с контактных данных наших назначенных поставщиков для работы напрямую, о чем извещаем и поставщиков. На начальном этапе, когда франчайзи еще экономически нецелесообразно импортировать небольшие объемы товаров из-за границы, мы производим отгрузки из товарных запасов нашего производственно-распределительного центра.

Этими вопросами на сегодняшний день занимается управление логистики нашей компании. В свое время, в управлении по франчайзингу, была создана должность менеджера по снабжению франчайзинговых ресторанов, которого мы обучили всем нюансам работы с поставками по нашей программе. Когда алгоритм отгрузки систематизировали, и была проделана работа по планированию годовых поставок по партнерам, мы перевели специалиста в управление логистики, где он, занимаясь всеми региональными отгрузками, курирует франчайзинговые отгрузки. Вот тут и происходит минимизация логистических затрат, выгодная и нам и франчайзи: стоимость транспортных расходов на одну машину делятся. Так, своим омским партнерам, мы можем доставлять груз в машине, идущей в наш ресторан в Екатеринбург или Новосибирск.

Сервисным обслуживанием даже наших московских ресторанов занимаются аутсорсинговые компании. Поэтому, и наши региональные рестораны, и франчайзинговые рестораны также заключают договоры на обслуживание с местными подрядчиками. Содержать собственную техслужбу при такой огромной территории покрытия, мягко говоря, нецелесообразно.

В договоре коммерческой концессии выкуп нами франшизных ресторанов оговаривается такой формулировкой: в случае продажи, первоочередное право на покупку имеем мы. Что касается наших планов, то могу сказать даже обратное: мы готовы продавать и свои успешно работающие корпоративные рестораны в регионах, партнерам, которые успешно смогут развивать эти рестораны.

Опасения существуют там, где отсутствует информация. Даже наш договор на 47 страницах описывает обоюдные обязательства и ответственность по всем возможным видам сотрудничества. А знакомство с нашим франшизным пакетом документов снимает любые опасения у самого сомневающегося партнера, настолько детально в нем прописаны все алгоритмы от строительства до эксплуатации.

Паушальный взнос: для ресторана — $40 тыс., для фудкорта — $25 тыс. Роялти: эксклюзивный вариант развития (больше 15 ресторанов) — 6% от валового дохода неэксклюзивный вариант развития (от 3 ресторанов) — 7% от валового дохода Инвестиции: для ресторана — порядка $400 тыс., для фудкорта — $200 тыс. Рекламные затраты. У франчайзи существует обязательства (по договору) обеспечивать рекламную поддержку ресторана в двух случаях: начальная рекламная компания — это затраты в размере $ 5000 текущая рекламная компания — 2% от валового оборота ресторана В обоих случаях эти деньги расходуются самим франчайзи у себя в регионе на мероприятия, детально описанные в нашем франшизном пакете и многократно опробованные нами. Все материалы (макеты баннеров, промо-листовок, перетяжек, видео ролики) также предоставляются нами — партнер не тратит и в этом случае дополнительных средств на разработку и изготовление. Да и сами суммы не идут в сравнение с суммами, расходуемыми нами на продвижение брэнда «Сбарро» — наши маркетинговые расходы в 2006 году составили более $1 млн. Что называется «почувствуйте разницу». Рентабельность бизнеса: в нашей компании он на уровне 13,2 % (данные по концепции «Сбарро») Дополнительные расходы: в случае, если франчайзи не имеет возможности заказать проект ресторана, мы предлагаем ему услуги по изготовлению полного проекта ресторана еще одной оплачиваемой услугой является предоставление команды открытия, которая выезжает за неделю до открытия и работает в ресторане франчайзи один месяц, налаживая все операционные и бизнес процессы.

Суммы индивидуальны для каждого ресторана, зависят от формата ресторана, его месторасположения, оборота. Наши рестораны в этом плане самодостаточны, почти все затратные статьи оплачиваются из оборотных средств. Дотаций требуют только логистические операции: когда ресторан очень удален от Москвы, для уменьшения транспортных затрат, закупается 2-3-х месячная норма продуктов, и такие оплаты нужно дотировать. Это суммы, порядка 500 тыс. рублей. Ниже, для наглядности приведены затратные статьи: фудкост (себестоимость продуктов и ТМЦ) логистика Арендная плата ФОТ Роялти Текущие рекламные кампании Коммунальные платежи Связь Операционные расходы (содержание) Техническое обслуживание Налоги

Каждый серьезный франчайзер (а не просто собирающий урожай паушальных взносов по всей стране), перед подписанием договора с франчайзи обязан просчитать проект. Делать это он должен не столько для партнера (в западных странах составлять для партнера какие-либо экономические прогнозы вообще запрещено законом), сколько для самого себя — в таком расчете он сам «кровно» заинтересован. Ведь от успешности проекта зависит размер его будущих роялти. Мы составляем прогнозный P&L с помесячной разбивкой cashflow на 5 лет (минимальный срок действия договора). Причем в прогноз специально закладывается самый пессимистический прогноз, т.е. самые низкие показатели по количеству продаж и среднему чеку. И если при таком прогнозе срок окупаемости проекта «вываливается» за 3,5 года — мы отговариваем партнера от этого проекта. И, естественно, мы знакомим франчайзи с этим P&L. Конечно, очень хочется, чтобы такие расчеты делали для себя сами франчайзи, но, к сожалению, это пока большая редкость.

обучение 8 сотрудников партнера: генерального менеджера, двух менеджеров, двух пиццамейкеров, двух поваров и старшего кассира франшизный пакет документов технологическую часть проекта, включающую в себя: экспликацию помещений план расстановки технологического оборудования спецификацию оборудования схемы привязок по электричеству и воде/канализации

Требования: желание заработать и обеспечить успешное развитие собственному бизнесу; возможность своевременно обеспечить необходимые инвестиции; возможность обеспечить соблюдение всех корпоративных стандартов по программе развития, техническому оснащению ресторанов, приготовлению блюд; открытие минимум трех ресторанов различных форматов в течение 3 лет с момента подписания договора Идеал франчайзи — это надежный партнер, готовый вложиться в наш общий бизнес не только деньгами, но и душой и разумом, с планом развития на регион, федеральный округ или страну. Такому партнеру наша компания готова давать эксклюзивные права на территории с эксклюзивными же условиями. И мы рады, что у нас уже есть такие партнеры, и что наши условия не фантастика для партнеров.

Наша компания заключает следующие виды договоров с партнером: Договор о развитии деятельности (ДРД) Договор коммерческой концессии (ДКСК) Договор (соглашение) о конфиденциальности Договор личного поручительства Договор поставки Договор об оказании консультационных услуг (при необходимости) (ДКУ) Первые четыре договора подписываются на 5 лет, с правом их пролонгации. Договор поставки (в случае, если он международный) подписывается на 1 год, из-за необходимости открытия паспорта сделки. Консультационные договоры имеют более короткие сроки — до 3-х месяцев.

Общение с партнером мы делим на два этапа: 1-й этап «от заявки до договора» 2-й этап «от договора до запуска» Наше взаимодействие и задачи обоих этапов детально прописываются в графиках с временной шкалой (диаграмма Ганта) с датами начала и окончания задач. Сразу после завершения первого этапа — подписания договоров — разрабатывается график второго этапа. После утверждения площадки под ресторан, к партнеру выезжает специалист отдела капитального строительства для проведения обмеров и выяснения наличия необходимых технических условий. Затем, в зависимости от формата будущего ресторана, разрабатывается и передается партнеру технологическая часть проекта и стандарты по строительству. В период строительства наша компания проводит обучение 8 человек команды партнера в наших тренинг-центрах, по результатам которого они получают квалификацию менеджеров, поваров, пиццамейкеров, кассиров. После окончания строительно-монтажных работ наш специалист вторично посещает площадку для приемки ресторана. За неделю до открытия, мы отправляем к партнеру команду открытия — опытных менеджеров и специалистов, неоднократно принимавших участие в региональных открытиях ресторанов. Эта команда работает вместе с сотрудниками партнера в течение первого месяца работы ресторана, с целью доведения до автоматизма выполнения всех многочисленных стандартов по операционной деятельности. Что касается времени на запуск бизнеса: максимальный срок на 1-й этап — 2месяца, на второй этап — 6 месяцев.

В нашей компании действует уже три тренинг-центра при действующих ресторанах, в которых обучают как теории, так и практике нашего бизнеса. Все сотрудники получают теоретический материал, и (независимо от должности) проходят технологический тренинг, где их обучают приготовлению пиццы, салатов, горячих блюд, работе с кассами, стандартам обслуживания и пр. В течение месяца они четырежды пишут тесты для определения уровня освоения материала. Генеральный менеджер (директор ресторан) проходит кроме этого и месячную практику в действующем (или по-возможности, в открываемом) московском ресторане вместе с опытным генеральным менеджером нашей компании, который ставит ему задачи и оценивает качество их исполнения. За время практики, все обучаемые сотрудники получают возможность самостоятельной работы на своих участках в реальном режиме работы ресторана.

У нас есть единичный опыт разрыва отношений с франчайзи. Причиной, к сожалению, послужило несоизмерение собственных сил и возможностей со стороны франчайзи. Партнеры отлично справились со стартом, открыли два ресторана, но не смогли уделять достаточно времени бизнесу в его операционной части, не смогли создать команду и удержать коллектив, что не преминуло сказаться на стандартах качества и обслуживания. После нескольких попыток исправления ситуации с помощью наших приезжавших специалистов, и отката назад после их отъездов, партнеры обратились к нам с просьбой о расторжении договора и выкупа ресторанов. Руководством нашей компании было принято решение об удовлетворении просьбы франчайзи, партнерам были возмещены затраты, а рестораны переведены в собственность компании.

Наша компания, естественно, сотрудничает с банками-партнерами, и имеет собственную положительную кредитную историю. Поэтому, мы, конечно, могли бы ходатайствовать о выдаче кредита под открытие ресторанов партнерами. Но, мы ни разу не выступали поручителями, так как банки в регионах потенциальных партнеров и так никогда не отказывают им в кредите, когда видят подтверждение сделки с нами.

Наша товарная матрица состоит из более чем тысячи позиций, куда входят отделочные материалы, предметы интерьера, мебель, технологическое оборудование, инвентарь и, естественно, продукты. Конечно, мы не поставляем весь этот ассортимент партнерам, отгружая только то, что партнер не смог (или не захотел) приобрести собственными силами. При этом, весь локальный закуп мы утверждаем на соответствие стандартам качества (если это продукты) или строительства (если это отделочные материалы). Для этого мы передаем нашим партнерам большое количество книг по стандарту во франшизном пакете документов. Там же партнер может найти и все возможные виды бланков, необходимых для ведения нашего операционной деятельности. Таким образом, утвердив список локального закупа и, получив от партнера заявку на поставку оставшегося ассортимента, мы составляем поквартальный и годовой график отгрузок партнеру. Касательно же кредитования — в большинстве случаев, отгрузка происходит до момента оплаты товара. Мы доверяем партнерам и готовы помогать им во многом.

Рынок общественного питания России развивается бурными темпами. С ростом благосостояния количество людей, пользующихся услугами предприятий общепита, растет. Приведу цитату: «по данным Госкомстата, в 2006 году объем рынка составил 397,5 млрд руб. При этом средний прирост за год составляет 36%. Самым динамичным сегментом рынка общественного питания считается рынок фаст фуда среднего ценового диапазона. Эксперты считают, что по мере насыщения этого рынка успех будет способствовать тем компаниям, которые имеют более четко выраженные и стандартизированные концепции обслуживания». Еще цитата: "На сегодняшний день наиболее динамичным является сегмент демократических ресторанов. А в этом сегменте наиболее активно действуют сети. Данная тенденция обусловлена эффективностью сетевого бизнеса с точки зрения вложений в бренд и рекламу, а также завоевания потребителя на рынке. А одним из способов развития недорогого сегмента сферы общественного питания на российском рынке стали франчайзинговые проекты. Практически все транснациональные сетевые бренды развиваются по этому пути. Наиболее перспективным сегментом рынка быстрого питания считается формат Quick &Casual или FastCasual, к которому мы относимся.

Основное преимущество — это возможность для посетителя самому себе набрать любое количество из большого ассортимента выложенных блюд итальянской кухни, приготовленных из натурального сырья тут же в ресторане, а не из привезенных и разогретых полуфабрикатов. А сочетание демократичных цен, стильного интерьера и отсутствия всех пафосных атрибутов ресторана (обслуживания официантами, ожидание заказа, сложного меню) делает его привлекательным для широкого круга потребителей.