Сергей Миронов

Известный московский ресторатор Сергей Миронов утверждает, что не знает провалов, что все заведения, к которым он когда-либо прикладывал руки, стабильно приносили прибыль, порой фантастическую. Однако двадцатилетний опыт успешного управленца и антикризисного менеджера не заставил Миронова рисковать деньгами. Свою концепцию — рестораны «Мясо&Рыба» — он развивает исключительно на средства инвесторов. Планы при этом строит наполеоновские — создать большую сеть и всё контролировать самому.

Не люблю готовить, но хорошо разбираюсь в кухне и могу сказать, как надо приготовить. Готовлю только на открытом огне, это моя слабость. Товарищ звонит, говорит, что сейчас привезет кролика и мы его сделаем в духовке. Я говорю: «Нет, закинь мне кролика за 3 часа до того, как мы его будем есть, я помудрю, мне интересно». И попробую его как-то порезать, может, достать кости, может, какой-то хитрый маринад придумать.

Как все начиналось

Я начал работать барменом, когда учился на юрфаке Академии труда и социальных отношений. Потихонечку мне это стало нравиться всё больше и больше, и к окончанию вуза я уже был директором ресторана в Москве.

Все проекты, над которыми я работал, оказывались удачными. Ко мне стали обращаться за помощью: исправить что-то, навести порядок, правильно выстроить работу. На десятом-пятнадцатом проекте я подумал, что все это надо как-то систематизировать и организовал свою консалтинговую компанию. Мы практикуем так называемое антикризисное управление. За все время работы компании «Рестконсалт» не найдётся ни одного заказчика, который бы сказал, что недоволен или что мы не сделали свою работу. Один из ярких проектов был в 2005 году. Мы взяли в управление шатёр «Ностальжи», проект достаточно знаменитых рестораторов — это Кухаров, президент ассоциации рестораторов и Бережниковский, владелец «Граблей». Я четыре месяца ими управлял один, безо всякого вмешательства. Мы тогда дали бешенные показатели, совершенно аномальные для Москвы. Рестораторы высокого уровня это признали, и с этого момента у меня отбоя от заказов не было.

Мы просто навели порядок. Убрали тех, кто воровал, оптимизировали производственный процесс и продажи. Все банально, обычная рутина, которую просто надо сделать.

Мы заработали астрономические деньги по тем временам, потому что договорились на процент от дополнительной прибыли. А никто на дополнительную прибыль не рассчитывал, ресторан еле держался на плаву. Прибыль стала такая большая, что на следующий год со мной уже не договаривались, а сами стали управлять. Интересно, что через 5 лет ко мне обратились с тем же самым контрактом на этот же самый ресторан.

Я не смотрю кулинарные шоу. Там есть люди, которые очень честно и правильно готовят, а есть, за которых всё делают, а они просто стоят и изображают. Это просто шоу с медийными личностями. Лица, которых любит камера, и не более того. Я очень хорошо отношусь к Косте Ивлеву (ведущий программы «На ножах» на телеканале «Пятница» — прим.ред.), но это стопроцентное шоу. Там говорится очень много красивых правильных вещей, которые полезны и для поваров, и для рестораторов. И обучающий элемент там есть. Но если говорить серьёзно об исправлении ресторанов, то это шоу.

Каждый ресторатор знает и умеет только то, что он уже делал, и его опыт исчерпывается двумя-тремя, может, пятью ресторанами. А когда ты занимаешься консалтингом, ты разбираешь все проблемы ресторана, проводишь аудит, видишь решения, которые они принимали за эти годы. Что пошло, что не пошло, какой продукт не проходит, нюансы, методы и способы управления. Исправляя чужой ресторан, ты получаешь опыт этого ресторана. Проработав с сотней ресторанов, я понял, что нужно весь этот гигантский опыт где-то применить. Открыть собственную ресторанную сеть.

На свои деньги я принципиально ничего не открывал. Во все проекты я входил как совладелец без личных вложений. Я за мозги получал долю.

Франшиза испанского ресторана

Очередные клиенты попросили адаптировать им франшизу испанской сети ресторанов в России. Они купили так называемую мастер-франшизу с правом открывать по всей России рестораны «Lizarran». Группа очень большая, 500 ресторанов по миру, все круто. Я попросил почитать описание франшизы. Они мне дают какой-то диск, я включаю, там идет рекламный ролик — бар, пинчосы, пиво льется, атмосфера веселая, на кухне повара складывают тапосы. Я говорю:

— Вы мне не тот диск дали, дайте франшизу.

— Знаете, это и есть франшиза.

— А технологии где?

— Этого нету.

— А что вы купили?

— Вот это купили.

— Отдайте им обратно диск, заберите свои деньги. Это не франшиза, вы заблуждаетесь. Франшиза — это технологии.

Они несколько дней подумали, пришли и говорят: «Может, поможете нам открыть ресторан?». Я говорю: «Вы хотите испанский демократичный ресторан. Испанский и демократичный — это два взаимоисключающих слова. Потому что Испания — это хамон, сыры, бычьи хвосты — это дорого». Они предложили съездить с ними в Испанию, проконсультировать их. У меня были свободные выходные, мы слетали в Барселону, посмотрели, как там все работает. Концепция оказалась нерабочей для России. Но пока ездили, прониклись. Выпили виски с хамоном, поговорили, 20 раз все обсудили. Они объяснили, что всем друзьям уже объявили, что дали взятку, чтобы в «Метрополисе» место получить. Я говорю: «Ладно, давайте я попробую, хотя мне это совершенно не нравится». И концепцию полностью переделал под Россию, не взяв оттуда ничего, кроме цветов и названия.

Я ездил по Испании с шеф-поваром, технологом, пытался найти вкусные блюда, которые можно сделать с минимальным вмешательством испанского продукта, чтобы это было дешево. Звонил в Москву, узнавал сколько стоит тот или иной продукт. И все-таки сделал этот ресторан «Lizzaran». Все получилось очень рентабельно, очень серьезно. Ресторан очень быстро «отбился». Мой консалтинговый договор включал первые три месяца управления, и когда они закончились, владельцы спросили: «Сергей, а вы можете управлять дальше?». Мне это было неинтересно. «А если мы вам отдадим долю?». Я взял 30%, и у меня все прекрасно заработало. Естественно, они захотели дальше развиваться, мы сделали второй ресторан, была уже площадка под третий.

Идея ресторана «Meat&Fish» у меня давно витала. Я предложил партнерам, с большим трудом уговорил. С помещением были огромные проблемы — не было парковки, не было отдельного входа в башню, практически не было вентиляции. Но в итоге выстрелил именно этот ресторан, показал очень хорошие результаты. И тогда я понял, что неожиданно, спонтанно придумал очень неплохую концепцию. Мы соединили два продукта: мясо и рыбу, и на каждый из моно-продуктов пошли гости — люди, которые в компании никогда не могут определиться, — идти на мясо или на рыбу, и их все время дёргает в разные стороны.

Я хотел развивать «Meat&Fish», а партнеры — испанский «Lizzaran»

С ними я сделал шесть ресторанов: два в «Метрополисе», два в «Афимоле», «Meat&Fish» в башне и еще один «Meat&Fish» в жилом комплексе Шуваловский. Дальше у нас пошли разногласия по поводу развития. Но на мой взгляд, концепция «Lizzaran» была очень сложной, он держался только потому, что я постоянно там находился и им управлял. При этом он давал денег меньше, чем «Meat&Fish». Кроме того, они зачем-то продолжали платить роялти за франшизу, хотя от франшизы там осталось только название, ресторан можно было назвать, как угодно, и он бы всё равно работал. Более того, испанцы, владельцы франшизы, приезжали, фотографировали, копировали меню, интерьер и потом открыли в Нью-Йорке новые рестораны по той концепции, которую я разработал. И при этом продолжали брать роялти, хотя стоило из приличия отказаться. В общем, мы решили расстаться. Партнеры выкупили мою долю в этих шести ресторанах.

Я опять ушёл с головой в консалтинг, но концепция «Meat&Fish» меня не оставляла. За несколько лет я её доработал, доточил, создал в моем понимании некий идеальный ресторан. Я нашел инвестиции и открылся в «Кунцево плаза», назвав по-русски — «Мясо&Рыба», потому что продукты мы используем только российские.

Многие играют сейчас в национальный бренд «русская кухня». Что такое русская кухня? Кто-то под ней понимает старинные грамоты с рецептами каких-то курников, которые делаются в печи. Но печь — это совершенно не технологично, это что-то маленькое и домашнее, невозможно сделать на нормальный ресторан. Есть русская кухня «а-ля Владимир Мухин». Он берет российский продукт и делает из него европейские блюда. Сделал что-то из гречки, свеклы, брусники — вот и «русская кухня». Есть советская кухня республик Советского Союза, которую тоже называют русской. Есть дореволюционная русская кухня, но это, скорее, аристократическая кухня, она с французским акцентом.

Мы год учились работать с российскими продуктами. Все повара вышли из французской, итальянской школы, и вся культура работы с продуктом оттуда. Теперь мы берем российский продукт и не пытаемся из него готовить европейские блюда, а просто делаем вкусное блюдо.

Как-то зашел в «Meat&Fish» и ужаснулся, потому что ресторан был убит, это было жалкое подобие того, что там было раньше, экономика отвратительная, все было плохо.

И я предложил выкупить долю. Я выровнял в нем меню, сделал таким же, как в «Мясо&Рыба». Буквально за 4 месяца оборот удвоился. Это очень быстро для ресторана.

Не замахнувшись, не сыграешь

Я люблю строить наполеоновские планы. Хочу 12 ресторанов в Москве, 30 — в России. Потом выйти на СНГ, в Европу. Сейчас открываю третий ресторан «Мясо&Рыба», он огромный, 1,5 тыс. кв. метров, в нем будут банкетный и детский залы. В «Мега-Теплый стан» планирую четвёртый, пятый будет на Каширке в следующем году. Я делаю 100% ставку на «Мясо&Рыбу». Хочу попробовать сыграть по-крупному, и ради этого я сворачиваю консалтинговую практику, освобождая оттуда все ресурсы.

Сделать франшизу «Мясо&Рыба» сегодня практически невозможно, потому что у нас очень сложная кухня и особенные технологии. Поэтому я решил ресторан тиражировать. У нас уже много предложений из других городов. Нужна центральная площадка в городе, место силы, где сходятся все потоки, и сильный ресторатор. Я обучу его команду, дам дизайн, полностью выстрою всю работу и постоянно буду их курировать. За это я хочу 30% доли. Это не франшиза, я буду совладельцем с равными правами на управление рестораном. Во франшизе предприниматель может принимать свои решения внутри компании, отклоняться от правил франшизы, ругаться с головной компанией. У нас так не будет. Если я решу, что надо уволить шеф-повара, то мы его уволим. Сейчас уже строится ресторан в Волгограде, еще в трёх городах идут переговоры.

У меня есть рестораны, о которых я не хочу даже говорить. Они находятся в кинотеатрах, от них я избавлюсь в ближайшие года два. Я бы давно это сделал, но нехорошо бросать партнёров.

Чтобы быть мультибрендовым ресторатором, надо быть гением. Я не гений, вот Аркадий Новиков — гений, поэтому он мультибренд. Все остальные, кто совался в мультибренд, неизбежно плохо заканчивали. Когда ты «играешь» в разные рестораны, ты не можешь ими управлять, не можешь держать персонал, не можешь всё охватить. У нас нет такого количества управляемого и обученного персонала, которым можно всё это доверить.

Я всегда смогу вернуться в консалтинг, я не ухожу с рынка. Пока веду старых клиентов, которых нельзя бросить, и какие-то простые проекты, которые занимают мало времени. Написал третью книгу, надеюсь через пару месяцев ее издать. Пишу статьи, участвую в форумах, веду очень активно Фейсбук.

Совет начинающим рестораторам:

Учитесь! Это основная проблема: начинающий ресторатор считает, что если он всю жизнь ходит в ресторан, то он в нём разбирается. Это как думать, что если я много летаю на самолёте, то уже могу им управлять. Надо учиться, читать книги, журналы, а главное — проходить где-то практику. Договоритесь с серьёзным ресторатором, заплатите, и пройдите у него практику. Поработайте на разных позициях и только потом открывайте ресторан. Ко мне часто приходят на практику, а, уходя, говорят: это счастье, что я ничего не открыл.

Справка

Сергей Миронов родился 18 марта 1975 года в Баку. В 2002-м окончил Академию труда и социальных отношений по специальности «Юриспруденция». В ресторанном бизнесе с 1996 года. С 1999 по 2001 год — директор клуба «Джентельмен Джек». С 2002 года — генеральный директор сети ресторанов при кинотеатрах «Пять звезд», с 2004 года вошел в состав её учредителей.

В 2006 году создал агентство «РестКонсалт», специализирующееся по антикризисному управлению в ресторанном бизнесе. В 2009 году начал развивать в Москве франчайзинговые концепции Lizarran и Cantina Mariachi.

Владелец ресторанов Meat&Fish и Мясо&Рыба в Москве.