В поисках инноваций: мидл-менеджеры и их роль в инновационных процессах компании

Как показывают исследования последних лет, менее 10% крупных российских корпораций занимаются развитием внутреннего предпринимательства. Между тем, международные эксперты указывают на то, что «уровень выживаемости» внутренних стартапов примерно в 4 раза выше, чем внешних. Откуда приходят эти внутреннии идеи, и кто является драйвером инноваций внутри компании? Директор платформы по развитию корпоративных инноваций GenerationS Екатерина Петрова рассказывает, как мидл-менеджеры корпораций могут сыграть существенную роль во внедрении принципиально новых бизнес-процессов.

Мидл-менеджеры — это промежуточная должность между сотрудниками начального и высшего уровня. Сотрудники младшего звена отчитываются перед мидл-менеджерами, а они, в свою очередь, отчитываются перед “топами”. Те, кто занимают руководящие должности среднего звена, как правило, являются связующей ступенью между своей командой и руководителями. Они несут ответственность за то, чтобы их сотрудники были осведомлены о целях компании и активно работали над их достижением, мидл-менеджеры обеспечивают соответствие рабочего процесса команды ожиданиям компании.

Если говорить о конкретных должностях, то это начальники отделов, руководители групп, заместители глав департаментов — те, кого можно назвать линейными и функциональными руководителями.

Благодаря мидл-менеджерам в компании можно выстроить полноценный процесс работы с инновациями, который будет больше поощрять людей мыслить и действовать инновационно. Новые идеи будут не складываться «в стол», а обсуждаться на различных уровнях организации, чтобы затем дорабатываться и внедряться в структуру компании. А больше идей означает больше потенциально эффективных инноваций, навигаторами которых и становятся мидл-менеджеры.

Эксперты отмечают, что при участии мидл-менеджеров компании могут выстроить эффективную систему работы с инновациями. Это возможно благодаря тому, что мидл-менеджеры обладают рядом характеристик:

• Ориентация на стратегическое планирование – мидл-менеджеры обычно мыслят широко и могут выходить за рамки привычных задач, а значит, формулировать перспективные направления для развития. 
• Ориентация на клиента – мидл-менеджеры, являясь лидерами команды, тесно взаимодействуют с клиентами, знают их ожидания и потребности. Интересы клиента они ставят выше желания «понравиться» руководству собственной компании.
• Создание атмосферы доверия – мидл-менеджеры знают, что рядовые сотрудники компаний могут быть источником прорывных идей. Именно поэтому они создают доверительную атмосферу, в которой работающие в компании люди готовы и хотят предлагать идеи. А сами они как лидеры инноваций вдохновляют подчиненных на продуктивную работу.
• Грамотная презентация идей, необходимая для поиска единомышленников и формирования эффективной команды.
• Выдвижение идей сверх плана и их достижение в том числе и за счет новых путей решения задач.
• Искренность и прямота, позволяющие мидл-менеджерам давать честную и исчерпывающую обратную связь.

Мидл-менеджеры могут быть лидерами разного типа: продуктовыми инноваторами (знают, как изменить продукт, чтобы он удовлетворял запросам клиента), разработчиками возможностей (видят ресурс сотрудников и развивают его) или создателями нового бизнеса (находят совершенно новые возможности для роста бизнеса). Но, независимо от типа, им присущ особый стиль руководства, который называют инновационным. Для него характерны следующие черты:

• Поддержка креативности в компании и формирование идеи.
• Оценка идеи в дискуссии с сотрудниками и предоставление обратной связи.
• Изучение всех аспектов идеи и оценка рисков.
• Поощрение сотрудников к анализу процесса, чтобы минимизировать возможные негативные последствия.
• Создание творческой обстановки для того, чтобы сотрудники продолжали генерировать идеи.
• Поощрение сотрудничества членов команды, ведение дискуссии и выработка наилучших решений.
• Формирование такой культуры, при которой процесс развития становится системным и регулярным.

Инновационным является не только стиль руководства мидл-менеджеров, но и мышление. От традиционного бизнес-мышления оно отличается опорой на интуицию, широтой (способностью выдвигать разные гипотезы), нацеленностью на улучшение и пониманием того, что даже ситуация неопределенности открывает возможности. Именно такой стиль мышления позволяет находить новые пути для внедрения перспективных идей.

Ряд крупных компаний из разных отраслей экономики уже развивают потенциал мидл-менеджеров и внедряют их идеи. Приведем несколько примеров успешной работы в этом направлении.

Грамотная работа мидл-менеджеров позволила модернизировать мобильный банк МКБ. В 2018 году приложение банка замыкало второй десяток рейтинга ДБО (например, по версии Markswebb). Изменить ситуацию могло предоставление мидл-менеджменту, владеющему этим каналом, достаточной степени свободы на эксперимент и на радикальные изменения. Именно это, а также профессионализм мидл-менеджеров позволил приложению достигнуть 5-6 места в рейтингах 2020 года, а в 2021 году вывести его в тройку лидеров (категория «Цифровой офис» рейтинга Markswebb). Стратегическое решение касалось не модернизации мобильного банка, а предоставления инновационной свободы на эту модернизацию. По оценкам экспертов МКБ, именно это позволило успешно ее провести.

В начале каждого года компания организует встречи с мидл-менеджментом для понимания текущих и будущих потребностей внутренних бизнес-заказчиков компании. Центр инноваций ищет решения и возвращается с ними и рассчитанным бизнес-кейсом к заказчику. Далее совместно проводится пилот, и в случае его успеха начинается масштабирование проекта. Таким образом, менеджеры принимают участие во всем жизненном цикле инноваций: от формирования запроса на поиск до внедрения решения. А в рамках развития внутреннего предпринимательства мидл-менеджмент осуществляет экспертизу идей сотрудников и принимает решение о пилотах.

ТМК обеспечивает постоянное развитие профессиональных, управленческих и личностных компетенций сотрудников. В компании действует собственный Корпоративный университет TMK2U, ресурсы которого направлены на оценку и всестороннее развитие навыков и знаний в том числе мидл-менеджеров. Компания ищет наиболее успешные и нестандартные инструменты развития, которые соответствуют тенденциям времени. Например, в рамках управленческого кейс-клуба UniLeader управленцы под кураторством опытного тренера-модератора разбирают сложные кейсы из своей управленческой практики. Подобное обсуждение обезличенного кейса помогает каждому участнику с другой стороны посмотреть на проблему и увидеть нестандартные пути её решения.

В работе мидл-менеджеров есть ряд барьеров, которые могут препятствовать их развитию и реализации потенциала. Это фокусировка на краткосрочных задачах, страх сделать ошибку, склонность придерживаться уже апробированных и эффективных стратегий. Преодолеть их помогает в том числе обучение и овладение практиками инновационного развития.

• Внутрикорпоративное обучение, образовательные тренинги.
• Развитие гибких навыков, soft-skills, которые впоследствии помогают мидл-менеджерам во взаимодействии с коллегами.
• Нетворкинг – внутренний или между компаниями, который помогает обменяться опытом работы.

Подробнее о роли мидл-менеджеров вы можете прочитать в отчете «Мидл-менеджеры как лидеры инноваций», подготовленном GenerationS. В нем подробно рассказано о преимуществах позиций мидл-менеджеров в компаниях, категориях лидеров инноваций, различных типах мышления (инновационном и бизнес-мышлении), о возможных барьерах, которые возникают на пути мидл-менеджеров, а также приведено больше корпоративных кейсов и мнения экспертов.